當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的大部分員工對某個工作團體產(chǎn)生厭惡情緒的時候，你最好毫不松懈地作一些調(diào)查工作。這其中包括證實這類厭惡情緒的存在，并且在員工中有一定的普及面，而且這種情緒可證實是針對某個集體，而非個人。員工最好還應(yīng)該弄清楚，這種情緒產(chǎn)生的時間，以及產(chǎn)生這類情緒的直接導(dǎo)火索和以往所有可能牽涉進來的一系列事件。當(dāng)你掌握了第一手的資料之后，不妨找你的同事--另一個團體的員工談一談這個問題。
可能的話，看看另一個團體是否也對你們懷恨在心，這就要有勞另一個團體的高級員工了。所以在這類事件上你和他的態(tài)度就顯得十分重要。需要說明的是，如果你和他的任何一個人仍抱著狹隘的“局部主義”觀念，完完全全從自己部門利益出發(fā)考慮整個事件，那么矛盾絕對不會有解決的一天。在這個時候你們首先應(yīng)該各自確立起自己解決問題的態(tài)度，矛盾已然產(chǎn)生，“化干戈為玉帛”才是上上之選。所以，在你們的談話中，應(yīng)先達成一致，甚至可以保持意見上的異議而實現(xiàn)態(tài)度上的一致。只有這樣，雙方的員工才不會進一步地激化矛盾，因為二位“首領(lǐng)”都已做出了緩和、忍讓、談判的友好信號，讓員工們意識到解決矛盾的重要性。
準(zhǔn)備工作一旦就緒，不妨由你們兩位挑頭開一個大會，邀請雙方的各級代表參加，開誠布公的談一談問題。這肯定不會是一件開心的事，如果公司里有專門處理這一類事情的當(dāng)事機構(gòu)，那么請他們出面是理所當(dāng)然的。而且這種選擇也是再好不過的。如果沒有這類機構(gòu)，那么由你們共同推舉一兩名仲裁者，由他們坐在兩隊員工中間，了解情況。會議上爭執(zhí)是不可避免的，但只要言語不要過于激烈，讓雙方代表互相訴說一下內(nèi)心所想也未嘗不可。但適可而止的時候，如果他們一時仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把與會者的注意力轉(zhuǎn)移到事情、矛盾的本身上來，而不是不停的泄憤。你可以用提問的方式將話題吸引過來，如：“既然你們對我們的做法這么不滿，那么可不可以請你們詳細地談一下你們所見到的實際情況�！被蛘呤恰八麄冋f的對嗎，你們當(dāng)時真的是這樣嗎？”這樣的引導(dǎo)，至少有助于雙方代表對于事情的經(jīng)過給予更多的重視。
最后，促成雙方代表對問題達成一致的看法--這就要看你和另一位高級員工以及中立的協(xié)調(diào)人的態(tài)度了。你的目標(biāo)應(yīng)該是讓兩個愿意合作的團體一起走出會議室。雙方可能會達成完全的和解，彼此產(chǎn)生好感，如果這些目標(biāo)都很遺憾的未能達到，那么至少在這幾十分鐘的談判中，雙方會對事件的真實情況做進一步的了解，也許在知道了一些事先不被了解的背景之后，雙方會對矛盾的直接導(dǎo)火索有一個更深刻全面的認(rèn)識。然后，打開以前拿到的“第一手材料”把幾個核心的問題挑出來，在雙方代表面前宣讀，并且分別讓他們闡述各自不同的看法，并從中進行有針對性的調(diào)解，你可以說“我們的意思從根本上來說是一樣的”或“你的這一部分觀點我完全同意”之類的話�！扒笸娈悺睂㈦p方的話題逐漸拉攏，并且將矛盾的焦點愈加細致化、具體化。這樣更有利于矛盾的解決。將已經(jīng)達成一致的問題從材料上刪去，對仍無法達成一致的問題允許雙方保存意見，以備日后商榷。