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前言

六年前，我曾寫過一本名為《領(lǐng)導(dǎo)變革》(Leading Change)的書。該書主要關(guān)注的問題是，在當今這個日趨動蕩的世界里，那些贏家們到底是通過什么方式來進行組織變革的？應(yīng)當說明的是，這里的“變革”是指企業(yè)進行的新技術(shù)采用、重大戰(zhàn)略變移、流程重組、兼并收購、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試、以及文化變革等活動。在對100個案例進行詳細研究之后，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒有很好地處理大規(guī)模的企業(yè)變革，由于對成功的大規(guī)模變革的案例接觸太少，他們犯了很多本來可以避免的錯誤。在當今這個充滿難以預(yù)料的變動的世界里，這些錯誤所造成的后果可能是非常嚴重的。本書的主要目的就是使大家更多地了解那些成功的變革是怎樣進行的，并將對那些在變革中取得成功的企業(yè)所采取的八步流程進行詳細地描述。

《領(lǐng)導(dǎo)變革》的篇幅相對較短（大約只有200頁），一方面是因為我一向喜歡簡短精到，另一方面是因為我當時的研究成果只有那么多。這就使得許多有趣的問題都沒有在那本書里得到解答，尤其是沒有介紹書中描述的那些成功人士的經(jīng)驗。這些問題一直都在我的腦海里盤旋，直到我接到德勤咨詢公司的邀請進行一個跟進項目。他們表示準備進行大規(guī)模的訪談以發(fā)現(xiàn)更多的關(guān)鍵問題，并愿意收集更多的案例故事來幫助人們更好地理解我在上一本書里提到的八步流程。這個建議聽起來不錯。所以我就接受了他們的建議，然后我們把此次合作的成果整理成冊，于是就有了這本書。

德勤公司的團隊由丹·科恩率領(lǐng)，他們對來自美國、歐洲、澳大利亞和南非的90多家組織的200多位工作人員進行了訪談。而且在進一步獲得更多信息的過程中，我們又與其中的一些人進行了多次聯(lián)系。最后，我們把研究的重點集中到了80個故事上面，并明確列出了這些故事的來源。在這本書里，我們共收集了34個最有教育意義的故事。

《領(lǐng)導(dǎo)變革》描述了人們在探索新的企業(yè)運營方式時所采用的八個步驟。在《變革之心》當中，我們進一步研究了人們在實施這八個步驟時所遇到的主要問題，以及他們是如何成功地處理這些問題的。我們的主要發(fā)現(xiàn)——簡單地說——就是：在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)——當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織當中的人們的行為，而在那些比較成功的組織當中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋�重要方式就是改變他們的感受——在那些非常注重分析和量化評估的組織當中更是如此，在那些自認為自己很聰明的MBA學(xué)生當中也不例外。在成功的大規(guī)模組織變革當中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式來觀察問題和尋找解決方案。感受然后會影響一個人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當中，這種觀察—感受—改變的模式就很少出現(xiàn)。

在我們這個時代，幾乎所有的書本和正規(guī)教育所強調(diào)的重點都是以分析和思維為導(dǎo)向的。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會用一種比較嚴肅的口吻來討論它。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認為是一種偏離正軌的東西（比如說，你可能經(jīng)常會聽到這種說法，“不要那么感情用事！”）雖然最近情況已經(jīng)開始發(fā)生變化，但關(guān)于感情在企業(yè)變革中所發(fā)揮的作用的討論還是少之又少，比如說，我就很少聽說有哪位正在進行組織變革的領(lǐng)導(dǎo)會用手套、攝像機、飛機票、辦公室設(shè)計、新員工培訓(xùn)、故事、和屏幕保護程序等手段來影響員工的感受，并進而改變他們的行為。

在寫作本書的過程當中，我們所有的內(nèi)容都是圍繞這八個步驟展開的，因為這也正反映了人們經(jīng)歷變革流程的先后順序。如果說成功的組織變革是一個“流”的話，本書的章節(jié)安排正是遵從這個“流”的先后順序展開的。在整本書里，我們盡可能多地使用了書中的基本觀點。是的，我們會進行一些分析，但我們更多地是從真實人物的角度談?wù)摪l(fā)生在他們工作當中的一些真實故事。而且我們都給出了這些人的姓名——除了少數(shù)的幾個案例之外，書中出現(xiàn)的大部分姓名都是真實的。

約翰·科特

麻薩諸塞　劍橋

致謝

本書是許多人共同努力的結(jié)晶。我們要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示誠摯的感謝，他們投入了很多時間來幫助我們聯(lián)系公司、安排訪談、整理案例、并思考這些案例背后的意義。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在訪談和案例收集方面提供了很多幫助——我們要向他們表示感謝。

特別感謝德勤咨詢公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他們?yōu)楸卷椖康耐瓿蔁o私奉獻了很多寶貴的時間。德勤公司的許多負責(zé)人也在安排訪談方面向我們提供了大力幫助，這些人主要有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Crafford，Mike McFaul，Mitch Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。

Nancy Dearman　Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本書初稿完成過程中提供了巨大幫助。除此之外，還有很多人閱讀了我們的初稿并提出了寶貴意見，在此一并致謝。

約翰·科特

丹·科恩

介紹

變革之心

本書所要傳達的信息非常簡單：在改變?nèi)藗冃袨榈倪^程中，目睹所產(chǎn)生的感受上的變化的作用要遠遠大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進行大規(guī)模的組織變革的時候更是如此，因為在這種情況下，你通常會面對新技術(shù)、兼并收購、結(jié)構(gòu)重組、新戰(zhàn)略、文化變革、全球化和電子商務(wù)等問題——無論是從整個組織的角度，還是在一個辦公室、一個部門或者一個工作團隊當中，都是如此。在當今這個變動的時代，只有很好地應(yīng)對現(xiàn)實，你才可能取勝。否則你就會陷入巨大的混亂之中，付出慘重的代價，最終卻只能得到無盡的痛苦。

這些教訓(xùn)來自于我們進行的兩組訪談，第一組完成于七年前，第二組則是在過去的兩年里完成的。大約有來自130多個組織的400多人回答了我們的問題。訪談結(jié)果表明：

?　　那些在變革中取得成功的組織通常都知道如何克服?　　本組織中那些抵觸新事物的因素。他們知道如何抓住機遇、回避危險。他們明白，?　　要想推動自己的組織取得更大的進步，?　　就必須對其進行更大的變革，而?　　且在這個過程中，?　　他們也逐漸意識到，?　　單單是個體作出改進已經(jīng)不?　　夠了。

?　　成功的大規(guī)模變革是一個復(fù)?　　雜的事件，?　　它通常包含八個步驟：增強緊迫感，?　　組建一支指?　　導(dǎo)團隊，?　　為組織變革確立明確的目標?　　和戰(zhàn)略，?　　將目標?　　和戰(zhàn)略有效傳達給組織中的其他成員，?　　清除采取行動過程中的障礙，?　　取得短期成效，?　　保持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，?　　直到工作全部完成，?　　最后，?　　建立一種新型企業(yè)文化，?　　將組織中新的行為習(xí)慣固定下來。

?　　在所有這八個步驟當中，?　　最核心的問題就是改變?nèi)藗兊男袨�。組織變革當中最核心的問題不?　　是戰(zhàn)略、不?　　是系統(tǒng)、也不?　　是文化。這些（以及其他一些）因素都是非常重要的，?　　但最關(guān)鍵的問題無疑還是行為——如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。

?　　從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋碚f，?　　與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)來試圖改變他們的思維，?　　倒不?　　如讓他們看到事情的真相，?　　并進而?　　影響他們的感受。思維和感受都是必要的，?　　實際上，?　　在大多數(shù)取得成功的組織當中，?　　這二者是并存的，?　　但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦��？础�感受—變革的過程要遠比分析—思考—變革的過程更為有力�？春头治觯�?　　感受和思維等要素之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的，?　　因為在大多數(shù)情況下，?　　我們使用后者的頻率、熟練程度和滿意度都會高于前者。

當遇到挫折的時候，我們有時甚至?xí)�使自己相信“大�?guī)模的組織變革可能并不是那么必要。”但在現(xiàn)實世界中，一股強大的力量卻在始終不停地推動著這股變革潮流。在遇到困難的時候，我們有時會把一些問題看成是不可避免而且難以控制的�？捎行┤藚s能很好地處理大規(guī)模的組織變革。我們每個人都可以從這些成功人士那里學(xué)到東西。CEO們可以學(xué)到。身處一線的主管們可以學(xué)到。幾乎所有參與到大規(guī)模組織變革當中的人都能學(xué)到一些東西。這也正是本書的目的所在。

成功的大規(guī)模變革的八個階段

為什么在進行大規(guī)模組織變革的時候，有些組織能夠比其他組織更為成功呢？要想回答這個問題，首先你需要了解一下有效的大規(guī)模組織變革的整個流程。在幾乎所有情況下，組織變革都包含八個步驟：

步驟1

無論是經(jīng)營一家大型的私有企業(yè)還是在管理非盈利組織的一個小部門，那些在組織變革中取得成功的人士都會在發(fā)動變革之前在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當中，這一數(shù)字則會更接近1000而非50。那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)只會關(guān)注組織中的一小部分人，卻對一些彌漫于整個組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問，但這三種情緒卻會在很大程度上破壞企業(yè)當前正在進行的變革。一種緊迫感——有時是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的——可以使人們立即意識到進行變革的重要性，并準備隨時為此而采取行動。

步驟2

有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者會馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽和權(quán)威的人員組成一支指導(dǎo)團隊來擔任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團隊應(yīng)該有著很強的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織卻會把所有工作重心都放在一個人的身上，有的時候甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，當從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人缺乏必要的權(quán)威和能力的時候，整個變革工作也就變得難以繼續(xù)開展了。

步驟3

接下來，指導(dǎo)團隊會為自己的組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的目標和相關(guān)戰(zhàn)略。而在那些不大成功的組織當中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細的計劃和預(yù)算——這些雖然是進行變革的必要條件，卻并不充分；或者是一個并不符合當前世界及企業(yè)實際情況的目標；或者是一個由其他人制定并在很大程度上沒有得到指導(dǎo)團隊認同的目標。而在另外一些不大成功的企業(yè)當中，領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過于緩慢、過于謹慎，以至于無法跟上時代的步伐。

步驟4

接下來的工作就是將目標和戰(zhàn)略傳達給所有的相關(guān)人員，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者們需要把簡明扼要的信息通過暢通的渠道傳達下去。這一步驟的目標就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當中大多數(shù)人的能量。在這個過程當中，實際行動的力量通常要大于侃侃而談。人們會更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進行這種傳達，或者人們即使聽到了命令，也不會真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒有意識到這個問題。

步驟5

要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進行充分地授權(quán)（empowerment）。通過授權(quán)，那些影響人們根據(jù)組織既定的目標采取行動的障礙就可以被清除。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)、以及人們大腦中的自信障礙之上。這里的問題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。你不能盲目地將權(quán)力拱手讓人。執(zhí)行者們通常沒有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當然就會在整個組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使得變革無法進行下去。

步驟6

在進行了授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者們就會設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。因為它們可以為整個組織變革工作提供強有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。而在那些不大成功的組織當中，變革的成效通常會來得更慢、更不明顯、而且也不大能引起人們的興趣，事實上，在很多情況下，人們會懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒有一個管理良好的流程、精心選擇的初期項目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會讓所有的變革工作功虧一簣。

步驟7

在取得了一些短期成效之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會放松努力。因為在這種情況下，整個組織的信心都被調(diào)動起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認可。這時人們就會精明地選擇以后的行動，并不斷地將變革推向前進，直到徹底實現(xiàn)組織變革的目標。而在那些不大成功的組織當中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當如何保持人們的情緒，這樣就會使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。

步驟8

最后，在那些取得成功的組織當中，整個組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會通過培育一種新的企業(yè)文化來把所有的變革成果固定下來。一種新的企業(yè)文化——包括組織當中的群體行為規(guī)范和人們的價值觀念——的建立需要相對較長的一段時間，而且在這段時間里，整個組織還需要不斷取得新的成功以證實變革措施的有效性。在這個過程當中，適當?shù)娜耸伦儎�、精心設(shè)計的新員工培訓(xùn)、以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當中，組織所進行的變革往往流于表面。在非常短的時間內(nèi)，變革過程中的很多努力都會被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。

變革的流程

組織變革是一個相當復(fù)雜的流程，其中有很多相互重疊的階段，所以它需要組織中不同級別的不同團隊進行大量的工作，需要處理變革過程中不可避免地重復(fù)等等等等。這個世界是相當復(fù)雜的，有些變革過程并不一定要嚴格遵守這八個步驟。但它們卻是許多組織變革過程當中所必須遵守的基本模式——無論你的組織內(nèi)部是否存在著一種抵制變革的情緒。

很多證據(jù)表明，在大多數(shù)組織變革當中，所有階段都存在的一個最基本的問題就是如何改變?nèi)藗兊男袨�。步驟1當中的核心問題并非抽象的“緊迫感”，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味抱怨的人們的行為。在步驟2當中，核心的問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為——尤其是如何建立人們對他們的信任和責(zé)任感。在步驟3當中，關(guān)鍵的問題是改變?nèi)藗兊男袨�，從而能夠為整個組織的變革確立明確的目標和戰(zhàn)略。對那些只知道如何規(guī)劃，卻永遠不會確立一個能夠使組織走向成功的目標的人來說，這種行為上的變革將是十分劇烈的。在步驟4當中，問題是如何使足夠的人們接受上級傳達過來的目標和戰(zhàn)略。在步驟5當中，重點在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織目標來采取行動——對有些員工來說，這也就意味著他們要以一種完全不同的方式開展工作。同樣，對流程中的其他步驟也是如此。

成功的大規(guī)模變革當中的八個步驟　　

步驟　　行動　　新行為　　

1　　增強緊迫感　　人們開始意識到，“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了！”　　

2　　建立指導(dǎo)團隊　　一支有力量來指導(dǎo)整個組織進行大規(guī)模變革的團隊組建完畢，并準備開始工作�！　�

3　　確立正確的目標　　指導(dǎo)團隊開始為組織變革確立正確的目標及戰(zhàn)略�！　�

4　　進行溝通　　人們開始對變革的目標和戰(zhàn)略產(chǎn)生認同，并在他們的行動當中體現(xiàn)出這種認同�！　�

5　　授權(quán)　　更多地人能夠并切實地根據(jù)本組織的目標采取必要的行為。　　

6　　取得短期成效　　在努力實現(xiàn)組織目標的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少�！　�

7　　不要放松　　人們會一直不停地將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)目標�！　�

8　　將變革固定下來　　雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來。　　

目睹、感受、變革

改變一個人的行為就已經(jīng)是一件非常困難的事情了，改變101或10001個人的行為則需要你付出更為艱巨的工作。但還是有很多組織成功地做到了這一點。如果對這些組織進行仔細地觀察的話，你會發(fā)現(xiàn)它們的行為模式并不相同。無論處于何種階段，它們之所以能成功，就是因為它們在組織變革中最核心的活動并不是資料收集、分析、書寫報告和演示——這種方式通常意味著你在試圖通過改變?nèi)藗兊乃季S來進而改變他們的行為。相反，它們會向人們展示問題所在，并進而找出解決問題的方法。通過這種方式，組織當中那些抵制變革的情緒開始漸漸消除，而激勵人們采取有用行動的情緒則慢慢增強。情感上的這種反應(yīng)隨之提供了一種能量，這種能量會促使人們推進整個變革流程——無論擺在眼前的困難是多么巨大。

本書的所有案例幾乎都證明了這種模式，展示了在進行這一流程過程中所牽涉到的相關(guān)步驟。在第1章（主要討論如何培養(yǎng)緊迫感的問題）里，一位采購部門的經(jīng)理通過一場頗具戲劇性的演示啟動了變革流程。他在董事會的會議桌上擺放了424雙公司為員工采購的手套，問題是，這些完全相同的手套是由不同的供應(yīng)商提供的，而其價格也千差萬別。看到這些手套之后，人們首先感到震驚，隨后他們心中的那種自滿開始減少，一種緊迫感開始慢慢增強。真正能最終改變?nèi)藗兊男袨榈牟⒎悄切┳C明采購流程變革必要性的數(shù)據(jù)。相反，它是一種更為深刻也更加微妙的東西。人們每天都會聽到很多話，處理很多事，但這種戲劇性的展示卻無異于一聲驚雷，一下子就能抓住他們的注意力，并使其久久不能忘懷。

在第2章（關(guān)于如何建立指導(dǎo)團隊）里，我們發(fā)現(xiàn)，即使軍隊的軍官也不能通過理性的辯論來組建一支新的變革領(lǐng)導(dǎo)小組。所以，他通過一場關(guān)于冒險的演講來打動了所有人。然后他開始幫助大家圍著篝火講述一些充滿感情的故事。于是整個團隊中那種更為積極的感情和信任開始增長，一個有效的團隊就這樣誕生了。

在第3章（關(guān)于變革目標和戰(zhàn)略）里，我們談到了一位飛機制造廠的經(jīng)理，他并沒有一味地敦促人們要制定雄心勃勃的戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司的質(zhì)量目標。相反，他采取了更加富有戲劇性的行動。他停止了正常的生產(chǎn)流程——所有的生產(chǎn)工作就這樣停止了——所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機停留在生產(chǎn)線上。與此同時，他堅定地表示，他相信大家一定能找到一種方法，能夠在不延遲交貨的情況下大幅度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。剛開始人們也是感到非常鎮(zhèn)驚，但在這位經(jīng)理不斷的鼓勵之下，人們開始制定各種各樣的戰(zhàn)略方案來提高公司在采購、物流供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的控制。

在第4章（關(guān)于組織溝通）里，人們試圖通過符合邏輯的方式來解釋，在這個紛紛提倡削減開支的時代里，為什么仍需要給執(zhí)行官們配備一間豪華辦公室——其原因就在于改變辦公室的結(jié)構(gòu)和裝修可能需要耗費更大的成本。但顯然這種解釋根本沒有任何說服力，它只會增強人們心中的懷疑情緒。所以他們就“清空”了整間辦公室，使其變得不那么有氣勢，結(jié)果這種做法給員工的心理帶來了極大的沖擊，并增加了他們對高級管理層以及他們所確立的目標的信任。

在第5章（關(guān)于授權(quán)）里，經(jīng)理們并沒有懲罰那個與變革潮流背道而馳的家伙。相反，他們把他調(diào)到了一位客戶那里，在那里，這個人每天都要面對客戶由于使用他的產(chǎn)品而遇到的問題。他所看到的一切給他帶來了巨大的震撼，并因此而產(chǎn)生了徹底的改變。當他再次回到公司的時候，一位全新的經(jīng)理人員誕生了。他開始以一種全新的心態(tài)投入到工作當中，并幫助公司進行了一些有益于客戶、員工和公司本身的變革。

在第6章（主要討論短期成效問題）里，一位經(jīng)理并沒有放棄說服一位非常有影響力的國會議員，也沒有通過大量的表格和圖形來向他推銷變革的必要性。相反，他用那些這位議員真正關(guān)心的東西來引起他的興趣，然后他開始大大減少那些非�；闹嚩�且官僚氣息十足的表格。最后他向這位議員展示了變革的結(jié)果，議員為此大為驚奇。結(jié)果，議員從此開始大力支持他的變革工作。

在第7章（不可放松）里，一支任務(wù)執(zhí)行團隊明確地意識到了高級管理層的行為正在阻礙整個公司的變革流程。但他們并沒有回避這個問題，也不愿意敷衍了事，結(jié)果，他們制作了一盤錄象帶，通過演員的滑稽表演來說明了問題的癥結(jié)所在。對那些試圖對整個組織進行變革的執(zhí)行官們來說，這盤有趣而且不會導(dǎo)致對抗情緒的錄象帶向他們提供了一個必要的工具來規(guī)范整個管理層的行為。

在第8章（固定變革成果）里，職能部門的工作人員撰寫了一份演講稿，上面清楚地列出了公司已經(jīng)建立并且需要維持和加強（如果它希望把變革的成果固定下來的話）的價值觀念。但真正的力量來自于當他們把一位真正的客戶展示給員工的時候。他講述了一個表明遵循這些價值觀的重要意義的讓人振奮不已的故事。

通過這些故事，我們總結(jié)出了大多數(shù)在變革中取得成功的組織都會采用的模式：

1．　　目睹。在變革流程的某一階段，2．　　人們發(fā)現(xiàn)了一個這樣的問題——很多員工都過于自滿，3．　　他們當中幾乎沒有人制定一份理智的戰(zhàn)略，而4．　　且很多人甚至在戰(zhàn)略實現(xiàn)之前就開始放棄。他們因此就制造了一些富有戲劇性并且引人注意的情景，5．　　從而6．　　幫助人們看到問題并找出相應(yīng)的解決方案。

7．　　感受�？吹絾栴}之后，8．　　人們就會產(chǎn)生一種積極的、有助于解決問題的情緒。緊迫感、樂觀或信任等情緒開始增強。憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開始下降。

9．　　變革。新的情緒的出現(xiàn)開始改變原有的行為——或者強化新的行為規(guī)范。人們工作時的自滿心理開始大大減少。他們會更加努力地將一個目標10．　　變?yōu)楝F(xiàn)實。在完成工作之前他們絕不11．　　會放棄，12．　　即使這個道路看起來非常漫長。

如何在八個步驟當中的每一步實現(xiàn)行為變革　　

大多數(shù)情況下都應(yīng)當被采用的核心方法是： 目睹—感受—改變　　很少有效的方法是： 分析—思考—改變　　

1． 幫助人們看到問題 通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案或者看到八個步驟當中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問題的解決情況�！〗Y(jié)果　2． 人們的情感受到?jīng)_擊 看到問題之后，人們的情感受到?jīng)_擊。他們開始從內(nèi)心深處作出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開始削弱，支持變革的因素開始增強。　3． 人們的行為開始發(fā)生變化，4． 那些改變之后的行為也得到了進一步的強化�！　�1． 向人們展示分析結(jié)果。 收集并分析許多信息，撰寫報告，并做了許多關(guān)于組織問題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團隊工作、溝通、士氣下滑或八個步驟當中的其他問題的演示。　結(jié)果　2． 數(shù)據(jù)和分析影響人們的思維方式。 信息和分析改變了人們的思維方式。那些與必要的變革相抵觸的思想開始得到更正或擯棄�！�3． 新的思維方式改變?nèi)藗兊男袨椋?． 或者強化那些改變之后的行為�！　�

成功的目睹—感受—變革的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該是比較聰明的，而且絕對不能流露出刻意操縱的痕跡。它們常常會產(chǎn)生比較深遠的影響，在這個過程中所講述的故事將會被廣為流傳，并在很長的一段時間內(nèi)對越來越多的人產(chǎn)生影響。當變革流程當中的八個步驟全部完成之后，它們所產(chǎn)生的效果應(yīng)該是非常驚人的。原來（老套、沉悶而臃腫）的組織開始發(fā)生改變。以往的滯后者開始成為領(lǐng)頭軍。而以往的領(lǐng)頭軍則會在原有的基礎(chǔ)上更進一步。

當然，我們并不是說數(shù)據(jù)收集、分析和演示不重要。它們還是非常重要的。在某些情況下，正是那些由于看到分析資料而產(chǎn)生的行為改變將人們送入目睹—感受—變革的流程。而在另外一些情況下，正是那些由于感情改變而導(dǎo)致的行為變革幫助人們開始進行更為有效的分析。小的變革往往是大規(guī)模變革的一個必要組成部分，而這些小的變革則通常是分析的結(jié)果。有時，在說服那些只看數(shù)據(jù)的金融界人士或那些只對數(shù)據(jù)感興趣的工程師們的時候，你必須給出詳盡的數(shù)據(jù)分析。

但這種分析至少有三個方面的局限性。首先，在很多情況下，你并不需要詳盡的數(shù)據(jù)來說明問題。你或許并不需要進行大量的工作來證明舊的戰(zhàn)略是多么地過時，或者新的戰(zhàn)略并沒有得到真正的實施。你不需要一張五十頁的報告才能發(fā)現(xiàn)公司的新產(chǎn)品開發(fā)力度不足，以及有很多因素使得工程師們無法開展必要的工作。你也并不一定要在閱讀了一堆的財務(wù)數(shù)據(jù)之后才能意識到電子商務(wù)的必要性。如果弗萊德和他的團隊的確有問題的話，你也不一定要請一隊心理學(xué)家進行研究過之后才知道這一點。是的，凡事都有例外——比如說，在就價值1億美元的IT系統(tǒng)進行采購選擇的時候，你就必須進行審慎的分析——但通常情況下，很多問題都不一定要經(jīng)過煩瑣的分析。

第二，在當今這個充滿動蕩的世界里，有時分析工具本身就有很多局限性。這些工具發(fā)揮作用的前提是非常嚴格的，它要求有充分的參數(shù)、最小的假設(shè)、以及明朗的未來。

第三，分析結(jié)果很少能真正地打動人們。它的確能改變?nèi)藗兊乃季S，但卻很少能有效地改變?nèi)藗兊男袨榉绞�。而且激勵這個動作本身也不是針對人們的思維發(fā)生的；它的對象是人們的情感。

在進行變革的時候，很多人之所以遭遇失敗，其原因并不在于他們很愚蠢、受到過多的限制、或者毫無感情——雖然有時看起來的確如此。他們失敗的主要原因就在于他們沒有對成功的變革進行足夠的了解。在這種情況下，人們通常都會非常悲觀、充滿恐懼、而且對根本沒有足夠的信念立即采取行動。所以結(jié)果我們不僅會大大降低變革效率，而且甚至喪失了嘗試變革的勇氣。

當今世界是一個變革日益加速的世界，從工業(yè)經(jīng)濟向信息/知識經(jīng)濟的變革是一個讓人難以置信的過程，在這種背景下，想想我們的這種模式可能產(chǎn)生的影響吧。從經(jīng)理人員、管理教育人員、和其他人進行大規(guī)模變革的方式的角度考慮一下這種模式的影響。

當然，變革的過程中總會充滿困難，但悲觀失望的心理絲毫不會有任何幫助。我們更加需要的是敢于面向未來的氣魄——雖然我們在這方面正取得越來越大的成就，但仍有很多較大的改進余地。

為了生存，我們必須不斷改進自己。

如何使用本書

本書中所收集的故事都是非常重要的。作為一名讀者，單單地瀏覽數(shù)字閱讀文字并不能幫助你從本書中學(xué)到很多東西。如果你的時間非常緊張，希望可以很快地從本書里學(xué)到東西的話，我建議你可以先讀三或四個故事，然后再看看章節(jié)后面的圖形。你可以選擇那些與自己關(guān)系最為密切的故事，比如說你可以選擇第1章第一步驟里面的“董事會桌子上的手套”的故事，第3章第三步驟當中的“飛機不會動了！”，以及第5章第五步驟當中的“重組老板”。

不管通過何種方式閱讀本書，你都可以隨時拷貝其中的一個故事，將其傳發(fā)給你的同事。這種故事流傳得越廣泛，因它而產(chǎn)生的有用的對話越多，你的組織就能從中得到越大的收益。

最近有一期《財富》雜志引用了杰克·韋爾奇的一句話，“在當今時代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革�！边@種說法雖然有些極端了，但或許它正是取勝的關(guān)鍵。

步驟1：增強緊迫感

在成功的組織變革當中，第一步驟就是確保有足夠的人在行事的時候擁有足夠的緊迫感——能夠謹慎地觀察自己的組織所面臨的機遇和存在的問題，能夠激勵自己的同事，培養(yǎng)一種“立即行動”的氣氛。如果沒有足夠的緊迫感的話，大規(guī)模的組織變革就只能是一次將巨石推上山巔的練習(xí)。

不好的開始

看看下面的故事，你是否見過它的翻版？

得到老板的批準

來自泰德·華生

這里要解決的主要問題——大多數(shù)組織都會遇到的——就是如何實現(xiàn)組織運作的統(tǒng)一。我們希望在進行任何活動的時候都采用同樣的方法——無論你的工作地點是在伯明翰還是在水牛城。我們將使用統(tǒng)一的流程來采購一支鋼筆、一部發(fā)電機或一把錘子。其目的就是要通過利用新技術(shù)來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

我們公司的執(zhí)行委員會用了一個月時間來開會討論包裹系統(tǒng)的改革。在此之前，執(zhí)行官們已經(jīng)收到了很多關(guān)于論及現(xiàn)有包裹系統(tǒng)的利弊的文章。一支小型團隊已經(jīng)仔細地進行了經(jīng)濟分析，尤其仔細關(guān)注了我們現(xiàn)有的軟件程序。在這次會議上，他們提出了問題�！拔覀兯�面臨的問題大家都已經(jīng)看到了。技術(shù)的發(fā)展為我們提供了一個巨大的機遇……”然后他們通過大量的表格和圖紙來清楚地擺明了問題。執(zhí)行團隊在全神貫注地傾聽。

大家紛紛提出問題�！斑@需要多長時間？”“還有誰在使用這種軟件？”“別人使用這種軟件的效果如何？”但很少有人提出異議，大家也沒有進行任何真正意義上的討論。人們所做的只是交談，在會議開始之前的面對面的聊天，CEO的支持，而整個會議似乎只是為了制造共識。

然后我們就開始實施。幾個月之內(nèi)，各個部門紛紛開始提出意見�！斑@到底要持續(xù)多長時間？在我的部門里，我們不能……”“我的部門的成本收益比率并不令人滿意。我們?yōu)槭裁础�…？”“你在轉(zhuǎn)型團隊上安置的工作人員所帶來的干擾已經(jīng)到了讓我們無法接受的程度。”我試圖一一解釋，但問題是我不可能回答所有這樣的電話。

基本上來說，每個部門都有很多人希望以原有的方式經(jīng)營自己的部門。他們可以接受新的軟件，但前提是，除了降低成本以外，新的系統(tǒng)不能給他們帶來任何不便。他們還是喜歡以前的那種財務(wù)報表，那種感覺讓他們很舒服。他們希望按照自己的方式安排系統(tǒng)維護日程，而不希望聽到別人在指手畫腳。他們認為自己的緊急call-out流程只需要一些小小的改進，或者他們以往都需要五個人的簽名批準才能進行一項采購，他們希望能繼續(xù)如此。這樣的問題鋪天蓋地而來，我每天都要應(yīng)付許多這樣的問題。

總而言之，我們遇到了問題。我們必須停下來，返回原處，重新開始。這是一項相當艱巨的工作，尤其是在重新開始的時候。

四種行為通常會阻礙必要變革的啟動。第一種是由于錯誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒。第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護心理，它使得人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實，不愿意馬上采取措施來面對問題。還有一個是由于憤怒而導(dǎo)致的漠然心理。最后則是一種極度的悲觀心理，它會使人們在遇到問題的時候經(jīng)常的猶豫不決。無論原因是什么，結(jié)果總是相似的。人們不愿意馬上行動起來。相反，他們會退縮，如果是別人首先提出一項新行動的話，他們就會不停地抱怨，這就使得必要的變革無法進行，或者無法順利地啟動。

在“老板的批準”案例當中，變革領(lǐng)導(dǎo)者在采取這種方法進行變革的時候有一個模糊的前提：這些行為以及行為背后的感情并不存在或者并不足以對管理委員會的批準產(chǎn)生任何的抵制作用。這些都是非常重要的假設(shè)，它們甚至可以決定整個行動的成敗，但在這起案例當中，這些假設(shè)顯然是不成立的。在這個組織的許多層次上，人們都有一種強烈的自滿心理——“我們現(xiàn)在有很多問題；統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程并不在我們的優(yōu)先考慮范圍之內(nèi)。”以及恐懼心理——“我能在處理這個項目的同時完成我原來的計劃嗎？”除了自滿和恐懼之外，人們還有一種憤怒心理——“所謂的統(tǒng)一業(yè)務(wù)方式簡直是廢話，為什么他們要把這個理念強加給我呢？”還可能會有一種悲觀心理——“我們將在這個軟件上浪費很多時間，它根本不適合我們。”或者是諷刺心理——“我懷疑那個向我們兜售這個系統(tǒng)的家伙到底收到了多少傭金？”這些心理無疑會使整個變革流程陷入僵局。

好的開始

在下面的案例當中，變革領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)完全不同的前提采取了迥然而異的方式來啟動整個變革流程。

記錄客戶抱怨情況的錄像帶

提姆·華萊士提供

一天晚上，我設(shè)宴款待了一位大客戶，以此來慶祝我們剛剛進行的合作。閑談之間，話題涉及到了我們的一種核心產(chǎn)品，這位客戶告訴我，收到第一批貨之后，他們將對該產(chǎn)品進行一些必要的改造。我們的一些工作人員認為這種作法不僅多余，而且非�？尚Γ�因為所有的產(chǎn)品都是根據(jù)對方的要求訂做的，對其進行改造不僅要耗費巨資，而且還會占用大量時間。但客戶仍然堅持自己的意見，而且明顯地對我們的這種答復(fù)表示不滿

意識到這一點后，我連忙表示歉意，并答應(yīng)將盡快派相關(guān)人員來處理此事。但對方并不肯就此罷休，他告訴我，“我曾經(jīng)向你們的員工提出過這個問題，但他們根本不放在心上�！彼�還解釋說，當他對需要進行的改造作了具體說明之后，我們的員工答應(yīng)按照他的建議進行處理，但幾個星期之后，同樣的問題再次出現(xiàn)了�！拔覀冊偃�要求你們的員工對產(chǎn)品進行改造，但他們只是心不在焉地應(yīng)付我們，根本沒有采取任何實質(zhì)性的行動�！�

我突然意識到，大概是因為我們公司的員工與這位客戶接觸太少，所以他們不了解自己的做法所可能產(chǎn)生的后果。于是，我問他是否同意我派人來用攝像機拍下他剛才所說的話。他對此感到大為驚訝，我隨之向他解釋了自己的目的，并且說明這樣做對我們雙方都是很有意義的。經(jīng)過再三協(xié)商，他最后終于答應(yīng)了我的請求

第二天，我派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶。他們請他在講話的時候不要有任何的顧慮和保留，一切都照平時的樣子。這位客戶也基本上做到了這一點。他們一口氣拍攝了30分鐘，經(jīng)過一番剪輯加工之后，最后制作成一部長約15分鐘的錄像節(jié)目。

回到公司之后，我們在會議室召集了大約15人，打開電視機，那位客戶的形象立刻呈現(xiàn)在大家面前，每個人都看到了他發(fā)怒的樣子。

當時大家的反應(yīng)十分有趣。大多數(shù)人看來都非常驚訝。他們很少和客戶直接打交道，所以從來沒有看到過客戶會因為我們的產(chǎn)品而發(fā)這么大的脾氣。我想有些人大概認為這只是一次例外，但他們還是目不轉(zhuǎn)睛地盯著屏幕——實際上，有幾個人甚至對著面前的錄像大跌下巴。當然，也有些人認為這完全是客戶的錯�！八�根本不懂�！薄拔覀儜�(yīng)該向他解釋一下�！薄霸�因是……”不過有這種看法的人為數(shù)并不多。

看完錄像之后，我們開始圍繞如何解決當前的問題以及如何提高客戶滿意度等問題展開了討論。大家開始各抒己見，紛紛出謀劃策。雖然有些主意并不十分可行，但整個討論進行得還算不錯。

一共有400名員工看了這部錄像。同樣，仍然有極少數(shù)的人認為錯不在己�？纱蠖鄶�(shù)人都覺得：“我們得做點兒什么來解決這個問題。我們的確該做點兒什么�！倍�且我相信，甚至那些不愿認錯的人從此以后也會對客戶的意見更為留意的。

我們制作了很多客戶的錄像，成本并不高。我認為這樣做很值得，因為雖然并不能夠通過這種方式來解決所有的問題，但卻可以除掉前進道路上一個很大的障礙。這個部門原來隸屬于我們并購的一家公司，該公司長期以來在一直自己的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。因此，那里的員工大概都覺得自己是無可爭議的行家里手。但無論在專業(yè)領(lǐng)域如何出色，他們卻顯然犯了一個大錯誤——沒有把客戶放在核心的位置，總是抱著一副“當然，很好，現(xiàn)在別再礙事，讓我工作。我是行家，而你什么也不懂。”的心態(tài)，這樣他們就不可能擺脫窠臼，更好地為客戶服務(wù)。

建立緊迫感是第1步驟中所面臨的主要問題

導(dǎo)致這個故事和“老板的批準”的案例的歷史有很多共同之處。兩家組織都有過非常輝煌的時期。而且它們都面臨著更大的競爭和成本壓力。為了迎接二十一世紀的挑戰(zhàn)，它們都必須對自己原有的業(yè)務(wù)方式進行變革。但顯然，故事的結(jié)果截然不同。

在“批準”案例當中，變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點主要是如何得到管理委員會的批準，而他們所使用的方式也主要是通過分析來影響對方的思維。而在“錄象帶”的案例當中，領(lǐng)導(dǎo)者則把重點放在了如何培養(yǎng)工廠工人（或許還包括管理層）的緊迫感上面。他們所使用的方法主要是通過一盤錄象帶來影響他們的感情。在觀察這盤錄象帶的過程中，觀眾會：

?　　得到非常具體的視覺化的信息（而?　　非抽象的數(shù)據(jù)，?　　比如說“我們的客戶中有7.2%……”）

?　　接觸到一種頗富戲劇性的信息傳達方式（而?　　非介紹客戶情況的枯燥的演講）

?　　從客戶（而?　　非經(jīng)理）的角度了解到真正的問題所在

?　　接受到那些能夠影響情感的信息

?　　了解到大多數(shù)人（而?　　不?　　再只是局限于老板）的情感

?　　得到一個自覺減少自滿情緒的機會

憤怒的客戶的錄象帶

看 在錄象帶上，員工們看到了一位非常重要的客戶在抱怨。把這盤錄象帶交給員工的人是一位非�？尚诺募一铮�他并沒有直接向下屬發(fā)火（沒有說“看看這個，你們這些混蛋！”）　　

感受 大多數(shù)員工都感到非常驚訝。有些人則感到恐懼甚至發(fā)瘋。許多人心理的自滿情緒開始下降，一種緊迫感在慢慢地增強——“我們必須做些什么。”　　

改變 有些人開始為自己的行為辯解，堅持維持現(xiàn)在的局面。更多地人則開始（帶有嘗試性的）尋找問題所在，他們會和客戶交談，在討論變革的需要的時候傾聽管理層的意見。對于一個每個人都自認為是專家，只有自己知道什么是正確的，的組織來說，這的確是一項巨大的行為變革�！　�

結(jié)果就是：大多數(shù)員工都沒有產(chǎn)生那種悲觀、恐懼和憤怒的心理，相反，一種緊迫感在慢慢增強，大家都為即將到來的變革作好了準備。關(guān)鍵就在于那盤錄象帶——可能質(zhì)量并不高，而且拍攝時所用的設(shè)備也并不昂貴，所以產(chǎn)生力量的因素并在那里。之所以這盤錄象帶會產(chǎn)生如此大的影響，主要原因就在于那位客戶具有很高的可信度，而且他的評論是非常誠懇的。他本來可以一張兩頁紙的備忘錄作為“客戶資料”來呈現(xiàn)給員工。但錄象帶之所以行得通是因為這是一種更加吸引人的方式。千百年的進化歷程使得我們更加容易記住自己所看到的、以及聽到和觸摸到的東西，錄象帶的作用就在于此。人的眼球每一秒鐘都會接收到大量信息。如果不相信的話，你可以比較一下一分鐘的影象文件和能夠閱讀一分鐘的文本文件的大小。視覺所帶來的信息并不會停止在大腦前端的處理器里面，它會很快地進入到更深的層次。

在這個案例當中，錄象帶的放映是在一個非常平靜的環(huán)境下進行的。沒有類似于“如果不解決這個問題的話，我們公司就完了，”“這到底是誰的責(zé)任？”或者“我們必須行動起來，馬上開始�！彼�以沒有人會因此而感到恐懼和憤怒。因為演示的氣氛實際上已經(jīng)降低了產(chǎn)生這兩種心理的可能。

在“老板的批準”的案例當中，把項目強加給各部門經(jīng)理的方式的確會導(dǎo)致和加強經(jīng)理們心中的憤怒情緒。對于那些不大了解一項復(fù)雜的新技術(shù)可能帶來的影響的人來說，這也是一種冒犯。這種方式肯定不會有助于減少人們的自滿情緒，更不會增強他們的緊迫感。

開展業(yè)務(wù)行動，獲得公司頂級管理層的批準本身并不是一件壞事情。但如果仔細觀察那些成功變革組織在最初期所采取的行動的話，你會發(fā)現(xiàn)它們其實是那些旨在降低會破壞緊迫感的情緒的大型活動的一部分。顯然，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無用處。但對于那些進行了成功變革的組織來說，它們只是被用來作為一種鋪墊，真正發(fā)揮作用的是一種更為有力的方法——一種能夠幫助人們看到真相，產(chǎn)生不同的感受，并能夠帶著更強的緊迫感進行行動的方法。

首先要確立一個變革“目標”

在開始一項變革流程的時候，人們之所以需要建立和演示一些推薦信息，其中一個重要原因就在于他們需要澄清自己前進的方向。如果沒有方向的話，你就不可能真正前進；而如果在開始的時候方向感不明確的話，你的組織所冒的風(fēng)險就要大得多。

這就使得大多數(shù)人在開始變革的時候都會首先確立目標，然后對目標進行修改，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實。在很多成功的案例當中，變革的第一步都是要首先選出一位目標明確的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是一位能夠與人合作來確立目標的領(lǐng)導(dǎo)者。

下面的例子說明了開始確立目標的過程中可能出現(xiàn)的情況。具體的情況可能會根據(jù)組織的不同而不同，但無論在什么情況下，結(jié)果總是大致相同的。

當美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候

來自尼克·皮爾斯

如果要在未來繼續(xù)生存和發(fā)展的話，我們需要對整個組織進行一次劇烈的變革。由于我們的組織所面臨的一些問題都是非常明顯的、類似于危機的問題，所以在我看來，我們并不需要花很多時間去吸引人們的注意力。所以我就把前兩到三個月的大部分時間用來為執(zhí)行團隊的討論做準備。我們討論了一些非常宏觀的問題。比如說，主要的轉(zhuǎn)型問題是什么？一個好的目標應(yīng)該是什么樣子？我對這些問題進行了非常認真的思考。

根據(jù)當時的情況，我很難把高級管理團隊召集起來進行討論。為了確保這些人能夠參加會議，我必須不斷督促他們——即使我已經(jīng)通過電話向他們確認會議將如期舉行之后。如果聽說有人不能參加會議的話，我會親自了解情況，看看自己是否能夠說服對方。在廢盡九牛二虎之力把他們“趕”到會議室之后，我仍然要保持高度警惕，因為肯定會有人說，“對不起，我一個小時之后要參加一個非常重要的會議，所以我可能要提前退席�！庇捎谖也皇撬麄兊睦习�，所以這種問題始終無法避免。

在舉行會議的時候，如果沒有足夠的熱情，甚至都沒有足夠的人出席會議，那結(jié)果肯定不會很好的。我們的確曾試圖把目標寫到紙上。但結(jié)果證明那只是一種紙張練習(xí)。執(zhí)行官根本心不在焉。我投入了百分之百的努力，最終卻仍然一無所得。

即便如此，我當時還是沒有意識到我們的短期問題是多么嚴重。一些新的合同需要進行協(xié)商和溝通。一些維護和運作日程必須通過不同的供應(yīng)商和預(yù)算流程進行規(guī)劃。還有許多新的系統(tǒng)需要人們開始掌握，或者我們還不能有效地進行服務(wù)規(guī)劃。有的時候，我們會在距離實施只有三個星期的時候?qū)�這種問題進行規(guī)劃。而在正常情況下，這一日期應(yīng)該被提前到幾個月。如果把所有這些問題都綜合考慮起來的話，那將是一件非�？膳碌氖虑�。如果你是主要負責(zé)人的話，我相信你會有一種大廈將傾的感覺。

所以我就開始轉(zhuǎn)移自己的全部工作重點。我拋棄了以往的那種召集會議的方式——“我們星期五開個會，討論一下目標陳述問題”——而改為，“我們的維護程序出了問題，大家討論一下，看看有什么辦法�！边@種戰(zhàn)術(shù)立刻產(chǎn)生了效力，我們的高級管理團隊開始對這些問題明顯的重視起來。在解決問題之后，我們會鼓勵大家繼續(xù)討論一下應(yīng)該采取什么措施避免此類情況的發(fā)生。所以在討論當前必要的投資項目的同時，我們還對未來的投資項目結(jié)構(gòu)進行了分析。這就為我們討論一些真正重要的問題奠定了基礎(chǔ)，并使得大家對那些更大的轉(zhuǎn)型問題產(chǎn)生了興趣（或者說是一種緊迫感）。

現(xiàn)在我開始相信，在大廈將傾的時候，你不能——也不應(yīng)該——為一些目標性或者長期的轉(zhuǎn)型問題而擔憂。當你開始努力為自己的老板重建組織的時候，當你描述自己周圍所發(fā)生的變革的時候，當你意識到必要的變革的重要性的時候，你實際上就已經(jīng)開始在為挽救局面而工作了。即使你希望告訴大家眼前的危機是多么地嚴重，你的目的也只能是通過這種方式來吸引人們的注意，然后和大家一起為實現(xiàn)組織變革的目標而努力。而在我們的組織當中，眼前的危機根本無法引起人們的任何注意，更不要說讓大家關(guān)注一些更為重要的問題了。

當美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候，你必須設(shè)法對付它。我認為你應(yīng)該可以控制危機——至少在某種程度上。你必須在撲滅大火的同時消除那些可能再次引發(fā)火災(zāi)的隱患。否則的話，人們就沒有動力進行更大的轉(zhuǎn)型，而且，更為糟糕的時候，你可能因此而永遠無法建立一個強壯的組織。

記得有一位CEO在兼并一家病態(tài)懨懨的組織之后曾經(jīng)說過，“我們現(xiàn)在最不需要的就是一個企業(yè)發(fā)展目標。”我當時并不理解他這句話的含義�，F(xiàn)在，我懂了。

這位CEO或許就是郭士納，他是在接管IBM之后說這番話的。當時，很多人都不理解其中的意義。IBM需要的是，正如我們在“美洲鱷”中看到的那樣，首先是停止公司當前的損失，然后在組織內(nèi)部形成某種緊迫感以迎接更大的挑戰(zhàn)。目標并非當務(wù)之急——遠遠不是。郭士納或許已經(jīng)開始在大腦中醞釀企業(yè)未來發(fā)展的目標。但這并不是IBM當時面臨的最主要的挑戰(zhàn)，在當時的情況下，他絕對不應(yīng)該把大量的時間花在修改目標上面。

當前大多數(shù)企業(yè)存在的一個更為廣泛的問題就是它們總是好高婺遠，尤其是在第三階段（也就是制定目標階段）。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡制定“長遠目標”，而不管自己的企業(yè)是否在面臨著現(xiàn)實的危機（比如說，在“美洲鱷”中）。目標和戰(zhàn)略都是非常有誘惑性的，因為它們看起來比較符合邏輯。一個很明顯的道理就是，如果沒有合理的方向的話，你的企業(yè)就不能取得合理的變革。因此設(shè)定方向自然也就成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)。然后他們就會通過某種形式的“變革管理”來實現(xiàn)自己預(yù)定的目標和戰(zhàn)略。

這種邏輯的問題在于：真正優(yōu)秀的變革目標和戰(zhàn)略正變得越來越難以制定。這個世界是如此復(fù)雜，我們所面臨的形勢每天都在發(fā)生著巨大的變化。即使是對于一家小公司，或者一家大公司的一個小部門來說，它所面臨的形勢都可能是非常復(fù)雜的。那種精明萬分、能夠只身率領(lǐng)企業(yè)奮勇向前式的孤膽英雄正變得越來越不可能。在這種情況下，企業(yè)更多的是需要組建一支團隊，這支團隊應(yīng)該配備適當?shù)娜藛T，能夠承擔比較艱苦的工作，而且要有很好的協(xié)作能力。而且這支團隊的建立工作（步驟2）應(yīng)該是在確立目標（步驟3）之前就已經(jīng)完成的。然后你需要找到適當?shù)娜诉x，確立大家完成艱難任務(wù)的責(zé)任感，并教會他們相互協(xié)作——而實現(xiàn)這一切的前提就是要在他們心目中形成一種緊迫感。

當然，也有例外的情況。如果你已經(jīng)建立了一支有效的團隊，而且大家也都有了一定的緊迫感，這時你的第一步工作就應(yīng)該是確立目標。但在大多數(shù)情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都對本組織內(nèi)部的緊迫感程度判斷失誤。“大家都知道我們需要進行較大的變革，他們?yōu)榇俗龊昧顺浞譁蕚洌�”有位變革領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們。“哦，當然，并非每個人都是如此，但已經(jīng)夠了�！比绻�和他的組織中的人（包括那些負責(zé)確立企業(yè)發(fā)展目標的人）交談的話，你就會發(fā)現(xiàn)很多人認為自己的組織已經(jīng)經(jīng)歷了太多的變革。你會發(fā)現(xiàn)有些人認為自己的組織只需要一些快速的調(diào)整，有些人則會以自己太忙為借口而拒絕接受任何的變革，還有些人則認為自己目前的工作方式非常好，不需要再進行任何變革了。那些總是把目標放在第一位的人有時也會對當前的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊作出錯誤的判斷，他們把目光集中在該團隊以往的表現(xiàn)上（實際上，這支團隊可能并不能承擔企業(yè)未來的變革任務(wù)），或者他們并沒有看到這支團隊的協(xié)作能力很低，并不足以帶領(lǐng)公司完成重大的變革任務(wù)。

再重復(fù)一遍：如果你的組織內(nèi)部已經(jīng)形成了足夠的緊迫感，并且已經(jīng)建立了一個優(yōu)秀的管理團隊的話，你的第1步就應(yīng)該是確立組織變革目標。但在現(xiàn)實生活中，這種情況并不多見。

危機、燃燒的平臺和恐懼

“美洲鱷”的故事向我們提供了又一個非常重要的教訓(xùn)——關(guān)于危機和恐懼的教訓(xùn)。

由于推動整個組織進行變革是一件非常困難的事，所以你可能會認為，要想取得變革成功，整個組織就必須面臨一場來自外部或內(nèi)部的巨大危機。你還可能相信，苦口婆心的說服是毫無意義的，只有火燒眉毛的時候，大家才能意識到變革的必要性。

這種想法有一定的道理。你可以說，在“記錄客戶憤怒情況的錄象帶”的案例當中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有意創(chuàng)造了一場小小的危機。但在大多數(shù)情況下，當談到危機的時候，我們所描述的就像是一個正在燃燒的平臺，火勢熊熊，它迫使上面的人們不得不采取一些措施脫離當前的險境�！叭紵�的平臺”會給人們帶來一定的變革壓力，但它同時也會在人們心目中形成一種恐懼感，有時這種恐懼感甚至?xí)�阻止人們采取進一步的變革措施。有些時候，我們認為恐懼是一件好事，它可以大大降低人們的自滿心理。的確如此。但在大規(guī)模的變革當中，如果恐懼感不能被及時地轉(zhuǎn)化為緊迫感，它就會成為一種阻礙變革進行的負擔。當這種恐懼感達到一定程度的時候，人們就會把注意力過多地集中在一些當前的問題上，就好象在“美洲鱷”的案例中那樣。有些人會找到滅火器，撲滅眼前的大火，然后又回到原來的平臺上。有些人則會不知所措，躲藏起來，或者是變得具有極高的自我保護性。人們可能會開始想，“管他什么見鬼的組織利益呢？我只要求保護好自己就行了�！�

了解這一點是非常重要的�？謶帜軌虼偈谷藗儾扇⌒袆�。它也會在人們心里形成一面水泥墻。但我們必須承認，許多大型的變革都是把恐懼作為首要而持久的推動力來進行的。緊迫感能夠維持企業(yè)進行變革的動力。當我們遇到挫折，并且對某個團體感到極為不滿的時候，恐懼聽起來就是一個非常不錯的主意——但它絕對不能幫助你在以后的幾個變革步驟中取得成功，因為過多的恐懼會使得人們集中精力自保，而不再去考慮整個組織的利益。當整個組織中有50或50000人都把自保作為自己的一號目標的時候，你能夠建立一個天衣無縫的協(xié)作團隊來領(lǐng)導(dǎo)整個組織的變革工作嗎？你能夠要求相關(guān)部門進行積極的協(xié)調(diào)嗎？如果弗萊德的工作非常關(guān)鍵，而他的成功卻要以海倫作出許多幕后的犧牲，那雙方合作的結(jié)果將會怎樣呢？

但我并不屬于當權(quán)派

有時，即便理解了恐懼、憤怒、自滿、緊迫和危機的作用，我們還是可能由于一種無力感而無法采取任何的變革措施�！拔也皇抢习�。當自己本身的權(quán)力受到很多限制的時候，我又能為自己的組織做些什么呢？”組織的職員通常有這種想法，中層經(jīng)理人員也會有這種想法，甚至執(zhí)行副總裁都會有這種想法。而且這種“我沒有足夠的權(quán)力”的感覺非常強烈，能夠給人們帶來很強的挫折感，有時甚至?xí)�使人們失去采取進一步行動的能力。

的確如此，在很多情況下，人們的行動都會受到這樣那樣的限制。但這并不意味著他們完全被束縛了手腳，不能采取任何行動。

下面是一個我非常喜歡的案例。在這個案例中，你將會看到，那些在變革中真正起到關(guān)鍵作用的人比CEO的權(quán)力要小得多。

會議室桌子上的手套

來自喬恩·斯德格納

我們的整個采購流程都出現(xiàn)了問題。這些問題在過去曾經(jīng)給我們帶來了很大的財務(wù)浪費，如果這些問題得不到糾正的話，這種浪費還會在未來繼續(xù)下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費了多少錢。在我看來，我們完全可以在今后五年的時間內(nèi)把成本降低10億美元。這也就意味著我們必須對整個采購流程進行較大的改進。但前提是我們的人們，尤其是高級管理層，必須看到這一機遇（實際上，在大多數(shù)情況下，他們都看不到）。所以我們遲遲沒有采取任何措施。

為了了解問題的嚴重程度，我讓一位暑期實習(xí)生進行了一項小小的研究，研究包括兩項內(nèi)容：1）我們?yōu)樗�有工廠中使用的手套一共支付多少錢；2）我們采購的手套品種一共有多少。我之所以選擇手套這一項目，一方面是因為它是我們在所有工廠中都使用的，另一方面是因為它很具有代表性。

研究報告表明，我們的工廠采購的手套品種多達424種。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購價格也各不相同。即使是同樣一幅手套，一家工廠的采購價格為5美元，而另外一家工廠的采購價格可能高達17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個大數(shù)目，但由于我們采購的數(shù)量非常巨大，最終就可能導(dǎo)致很大的差別。在看到她的研究報告的時候，我甚至無法相信這是真的。

這位實習(xí)生收集了所有424種手套的樣本。它在每幅手套上貼上了一個標簽，上面寫著這幅手套的價格以及使用它的工廠。然后她把這些手套按照部門和類型進行了分類。

我們把所有的手套都集中放在了會議室的桌子上，然后我們邀請了所有的部門總裁來看。他們看到的是一個巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現(xiàn)在，上面卻擺滿了各種各樣的手套。他們盯著這張桌子看了一會兒，然后說了一些類似的如此的話，“這就是我們采購的手套？”顯然，答案是肯定的�！罢娴模俊睕]錯，真的。然后他們繞著桌子走了一圈。我想，大多數(shù)人都是在找自己的工廠所使用的手套。他們可以看到價格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：即使兩幅看起來完全相同的手套，一家工廠的購買價格為3.22美元，而另外一家工廠卻花了10.55美元。

大家全都啞口無言，這種情況并不多見。但那天的情況的確如此。

這次展示很快產(chǎn)生了應(yīng)有的效果。這些手套路演的一部分。它們到達了所有的部門，幾乎所有的工廠。許多許多人都有機會看到了這些手套。路演也因此而使整個組織更加清楚地意識到“公司的采購流程到底有多糟”。

在讓一位暑期實習(xí)生進行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我們對競爭對手的采購行為有了一定了解，并把“競爭性基準”列為新的路演內(nèi)容。通過這種方式，整個組織都意識到了進行變革的必要性。人們開始相信，“是該采取措施的時候了”，然后我們馬上采取措施，從而實現(xiàn)了大量的成本節(jié)約，并把節(jié)約的成本投入到了更為理智的用途上。

直到今天，人們依然在談?wù)撝�手套的故事�?

在“手套”的故事當中，正如我們看到的那樣，在組織變革中發(fā)揮主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期實習(xí)生。但正是這些人幫助啟動了公司了整個采購流程的變革，并因此而為實現(xiàn)了數(shù)億美元的成本節(jié)約。

他們所使用的方法有點類似于“記錄客戶抱怨情況的錄象帶”，在說服人們的時候，他們所使用的主要手段并非理智的分析，而是具體而真實的證據(jù)。使用你所能看到的證據(jù)，而不只是語言和數(shù)字。創(chuàng)造一個富有戲劇性的、能夠為人們所看到的場景，以事實為根據(jù)而又不帶任何強制性的演示是一種最好的說服方式。結(jié)果——這也是關(guān)鍵所在——人們會因此而受到感動，并進而發(fā)生改變，同時又不會在對方心中造成恐懼或憤怒的消極情緒。相反，隨著緊迫感的不斷增強，整個組織的變革自然也就開始了。

廉價而容易

“手套”和“錄象帶”給我們帶來了又一個非常重要的啟示。你并不需要耗費百萬美元和半年之功才能為一次大規(guī)模的組織變革做好準備。實際上，很多的準備工作都是可以通過一種迅捷而低廉的方式來完成的。

下面我們就給出了這樣一個例子，其中談到的企業(yè)就是以一種廉價而容易的方式開啟了整個變革流程的。在這個案例當中，變革領(lǐng)導(dǎo)者使用的不再是錄象帶或手套，而是畫像。

CEO畫像廊

來自讓·馬歇爾

當你走進我們總部的主建筑群的時候，你首先看到的就是一位接待小姐，她的左邊是一小片休息區(qū)，里面有幾把椅子，還有一張咖啡桌，上面擺放著一些雜志以供來訪者在等候的時候打發(fā)時間。在休息區(qū)的正對面，有大約十張前任總裁的畫像，他們看起來都非常嚴肅。每次當走進大廳的時候，你都會看到這些畫像。同樣，離開大廳的時候，你也會要經(jīng)過這些畫像。自1885年起的每一位CEO的畫像都被掛在這里，這些油畫像都非常正式，它們標志著這些CEO們的豐功偉績，也展示了公司在過去的歲月中所取得的不凡成就。年復(fù)一年，它們一直被掛在那里，象一位位慈祥的父親在注視著來來往往的人們。

畫像廊的意義主要有兩點，在向那些偉大的CEO們表示敬意的同時，它也寓意著公司精神的延續(xù)和傳承。但同時它也表明了對于過去的一種回顧——在我們當今生活的這個時代里，回顧過去往往只會給你帶來麻煩。這是一種永遠成功的象征，尤其是在我們不再是那么成功的時候。它也是對CEO工作的一種承認（同時，它也以一種極其微妙的方式暗示著那些非CEO們的工作可能就不是那么重要了）。它使我們（CEO們）和其他人之間形成了一種鮮明的對比。而且從某種角度上來說，它實際上也是一種神龕。除了我們公司之外，我只在Woolworth見到過這種畫像廊，但Woolworth顯然不能被看成是二十一世紀企業(yè)發(fā)展的典范。

有些執(zhí)行官問我，“他們打算什么時候把你的畫像也掛上去？”我的答案是“永遠不�！边@次談話之后，我就讓人把所有的畫像都摘掉了。對于一家歷史悠久而又非常注重傳統(tǒng)的公司來說，這種做法是相當令人震驚的。關(guān)于這一舉動的評論很快就傳播開來，我根本來不及進行任何解釋。

我們可以什么都不做，只是在那里留下一片空白；我們也可以在上面掛上一些其他的藝術(shù)品，或者是博物館藏品的復(fù)制品；或者我們也可以把現(xiàn)在的執(zhí)行委員會的照片掛上去；或者是掛上我們的產(chǎn)品或設(shè)備。所有這些做法都有一定的意義。但我們最后掛上的卻是客戶的商店的照片。

它們并非出自著名攝影師價格不菲的大作。而只是客戶商店的照片。很快，這一行動也成了公司議論的焦點。

就在這些照片被掛上去之后不久，一些執(zhí)行團隊成員就開始來到我的辦公室告訴我，“是該把目光集中在客戶身上的時候了�！痹诠�司餐廳里，我偶然聽到了我們的兩位合作伙伴的談話。其中一個人說他認為我們早就應(yīng)該把那些老畫像摘掉了�！叭绻�讓真的要改進客戶服務(wù)水平的話，我們首先就要建立新的形象，而不再只是那種老套的自吹自擂的演講�！�

這只是一個小小的改動，但它帶來的反響是巨大的。人們開始更加注意客戶，并對他們的要求給予更多的關(guān)注。事實上，如果我們不采取措施，不去關(guān)注客戶的需求變化，不去反思我們的服務(wù)與客戶需求之間的差距的話，我們的企業(yè)就不可能擁有良好的發(fā)展前景。

我的一位同事，哈佛大學(xué)心理學(xué)家史蒂芬·考斯林（Stephen Kosslyn）建議可以使用另外一種有趣的方式，但使用的仍然是展示/感受的方式。根據(jù)他的建議，新掛上去的圖片可以由三個部分組成：左下角是一位正在向右張望的前任CEO，他的正上面是其在位期間的公司大樓，而右邊則是當時公司客戶的商店圖片。圖片的大部分內(nèi)容都是客戶商店，再加上一位正在注視這家商店的CEO。這種布局其實可以傳達一種稍微不同的寓意。CEO對客戶商店的關(guān)注充分表明了公司對客戶的重視。公司大樓的變遷則表明了這是一家隨時都準備進行自我調(diào)整的公司。這種做法仍然能夠給觀者帶來巨大的視覺沖擊，而且它也不會招致那些對前任CEO公司的歷史懷有深厚感情的人們的怨恨。

顯然，一次廉價而容易的舉動遠非一只銀子彈。在有些情況下，尤其是當你非常成功的時候，錄象帶的拍攝、畫像的變遷，還有許多其他工作都是必要的。就在你閱讀本書的時候，很多人都正在成功地采取了許多類似的行動。變革領(lǐng)導(dǎo)者們會從外面引入許多已經(jīng)具有一定程度的緊迫感的新人，如果做得好的話，新來者的行為能夠以一種非常有用的方式吸引到公司其他人的注意。變革領(lǐng)導(dǎo)者們能夠找到其他方式來讓自己的下屬、同事、或者老板去訪問那些更加成功的公司。這些公司所采用的一些更加高明的做法會引起他們的注意。在設(shè)計年度管理層會議的時候，變革領(lǐng)導(dǎo)者們也會充分考慮到體現(xiàn)出一種脫離傳統(tǒng)的精神。需要注意的是，在參加這種會議的時候，高級管理層的行為（而不只是言談）一定要表現(xiàn)出一定的緊迫感，這本身就能吸引其他與會者的注意。變革領(lǐng)導(dǎo)者們會邀請那些有價值的客戶參加公司日常的管理會議，并認真傾聽他們的意見。如果方式得當?shù)脑�，整個公司的緊迫感都會得到進一步增強，而組織變革工作也就有了一個好的開始。

一項可能有幫助的練習(xí)

（你可以自己完成這項練習(xí)，但如果能夠邀請一些朋友共同進行的話，效果就會更好。） 1． 對于那些你能夠施加影響的組織單位（可以是公司、也可以是公司的某個部門）而2． 言，3． 它們是否有進行大規(guī)模變革的必要？當你的競爭對手正在取得不4． 斷進步的時候，5． 你的組織是否在止步不6． 前？是否存在一些別的組織正在充分利用而7． 你的組織卻忽視了的技術(shù)斷層？你是否過多地受到了歷史的影響？你當前是否面臨著一些絕佳的新的機遇（但需要你進行較大的變革）？如果答案是肯定的話，8．　? 你的組織對待這些問題和機遇的緊迫感程度如何？ ? 是什么行為(而? 非言語)使你得出這個結(jié)論？ ? 是什么導(dǎo)致或支持著這種行為及其背后的情感？考慮下列可能：組織以前所取得的成功；那些不? 能很好地對照外界參數(shù)來衡量組織當前成就的系統(tǒng)；缺乏與客戶的接觸；一些脫離當今市場現(xiàn)實的標? 志；明顯的過剩，? 當其他組織在大力削減成本的時候，? 你的組織卻在胡亂花錢；老板們過于把目光集中在組織內(nèi)部；沒有將本組織與競爭對手相對應(yīng)的業(yè)績數(shù)據(jù)進行廣泛共享；管理層過于樂觀，? 以至于脫離了現(xiàn)實世界；與競爭對手相比，? 你的組織制定的總體業(yè)績衡量標? 準過低；一種不? 大鼓勵人們暢所欲言的組織文化；制定了錯誤的子單位目標，? 結(jié)果在整個組織業(yè)績下滑的時候，? 子單位的表現(xiàn)依然看起來不? 錯。 9． 你該采取哪些具有戲劇性、能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動呢？ ? 你可以向人們展示一些已經(jīng)存在的事物嗎，? 比如說一位對你的產(chǎn)品或服? 務(wù)感到不? 快的客戶？ ? 你能創(chuàng)造一些新的場景來突出問題的嚴重性嗎，? 比如說在“手套”或“畫像廊”案例當中的做法那樣？ ? 你能采取一些間接的方式嗎——比如說向一位老板展示他/她的下屬正在如何向他們/她們的下屬灌輸一種盲目的自滿心理？ ? 如果你從來沒有采取過我們上面提到的措施，? 你能找到一位已經(jīng)有過類似經(jīng)驗的合作伙伴嗎？ ? 提示：在思考這些問題的過程中，? 我建議你盡量找到一種廉價而? 容易的方式。記住，? 你要管理的是整個組織，而? 該組織每天都要不? 斷地向客戶提供產(chǎn)品和服? 務(wù)。你要事實求是，? 但又要注意尋找和把握住機遇。 10． 要時刻保持警惕！　還要提醒你記住一點，如果聽眾和時間都把握得非常好的話，一份好的分析報告（或者你對我們在上面談到的第1點的問題的回答）也可能非常有效。但如果這份報告沒有足夠的視覺沖擊力、沒有戲劇性、不夠吸引人、也無法讓人記住的話，它的作用將會非常有限�！　�

第1步：增強緊迫感

你要在組織內(nèi)部形成一種緊迫感，使人們意識到進行變革的必要性，從而為即將啟動的變革作好充分的準備。

行得通的方式

?　　向別人展示一件非常吸引人，?　　并能夠為人們所實際地看到、摸到并感受到的事物，?　　以此使他們意識到進行變革的必要性

?　　向人們展示來自企業(yè)外部的富有戲劇性的證據(jù)，?　　以此來表明企業(yè)進行變革的重要性

?　　經(jīng)常尋找一些廉價而?　　容易的方式來降低組織中的自滿情緒

?　　永遠不?　　要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在表現(xiàn)非常優(yōu)秀的組織當中也不?　　例外

行不通的方式

?　　僅僅注重建立一個“理性”的商業(yè)案例，?　　只追求得到頂級管理層的批準，?　　只顧向前沖，?　　卻絲毫不?　　考慮企業(yè)內(nèi)部存在的可能會阻塞變革的情緒

?　　對緊迫感的必要性認識不?　　足，?　　直接跳到為組織變革確立目標?　　和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)

?　　過于強調(diào)危機的重要性，?　　相信如果沒有一次危機或燃燒的平臺的話，?　　組織變革就永遠無法取得成功

?　　總是抱有這樣一種想法，?　　“我不?　　是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，?　　我能做的事情非常有限�！�

需要記住的案例故事

?　　得到老板的批準

?　　記錄客戶抱怨情況的錄象帶

?　　當美洲鱷在吞噬你的腳踝的時候

?　　會議室桌子上的手套

?　　CEO畫像廊

第2步驟　建立指導(dǎo)團隊

緊迫感有助于幫助組建一支適當?shù)膱F隊來指導(dǎo)整個變革流程，并在團隊內(nèi)部完成基本的團隊工作。有了緊迫感之后，就會有更多的人愿意幫助提供領(lǐng)導(dǎo)工作——即使他個人可能會因此而不得不承受一定的風(fēng)險。也會有更多的人愿意組織起來，即便他們在短期內(nèi)個人不會因此而得到任何形式的回報。但如果想要建立一支人選適當，而且充滿信任、責(zé)任感和團隊精神的團隊來完成變革領(lǐng)導(dǎo)工作的話，你的組織還需要開展一些其他的工作。這也正是我們將在第2步驟中談到的主要問題。

當團隊還不是一個團隊的時候

步驟2中的一個普遍問題就是：那些應(yīng)該推動組織變革的人沒有盡到自己的職責(zé)，而且沒有人愿意直面眼前存在的問題。

藍色 V 綠色

來自蓋里·洛卡特

沒有人希望承認這一點，大家都拒絕談?wù)撨@個問題，但大家儼然已經(jīng)分成了兩個幫派，藍色幫和綠色幫。當然，我們并沒有拳腳相向，因為曾經(jīng)有人告誡過我們，“我希望你們能彼此友好相待�！蔽覀儧]有相互攻擊，唯一的原因就是因為有“警察”在管著我們。

所有這一切都是自合并之后開始的。我們也知道，為了建立一家新的公司，我們必須相互配合，協(xié)調(diào)行動。但這并不容易，因為雖然外界大都認為我們這一行業(yè)的公司之間沒有什么區(qū)別，但事實并非如此。我們兩家公司提供的是完全不同的產(chǎn)品，各自具有不同的長處和短處，企業(yè)文化也各不相同。我們首先需要確定自己是想成為公司A還是公司B，然后使其成為現(xiàn)實。

沒有人愿意公開談?wù)撨@個問題，但我們知道高級管理層是不會管這件事的。有些人去一家著名機構(gòu)進行咨詢。他們讀了一些偉大的書籍，會見了一些偉大的人物，得到了許多建議。他們共同起草文件，相互之間以禮相待。如果你走進會議室，問問他們是否屬于同一個團隊，你得到的答案可能是，“當然。我們屬于同一團隊，有著共同的價值觀念，只要看看那些表格你就知道了。”但再一次地，這又是假象。

由于彼此之間缺少真誠公開的交流，召開的會議也沒有取得什么明確的結(jié)果。即使人們有什么不滿，他們也不會坦誠相見，相反，他們只是會把自己的真實情感隱藏起來。

你或許和人進行過這樣的對話，其中對方會告訴你，“關(guān)于建立營銷部門一事，我認為杰里·強生是最佳人選。他有過16年的工作經(jīng)驗，而且成績相當優(yōu)異。他非常擅長X和Y，對Z也并不陌生�！边@是來自綠幫的某個家伙。當然，杰里是一名綠幫成員。接著藍幫的一位成員就會說，“好吧，聽起來杰里是個不錯的人選，但我們當前這份工作的主要任務(wù)是這樣這樣，所以雖然杰里非常優(yōu)秀，但我擔心他在這一方面并沒有太多經(jīng)驗。顯然，弗萊德·瓊斯的經(jīng)驗相當豐富�！碑斎�，弗萊德·瓊斯是藍幫的一位成員。然后綠幫的一位成員又說了，“你說得的確有一定道理，但如果你仔細分析杰里的話——順便說一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以這樣說——你就會發(fā)現(xiàn)他是一個非常善于學(xué)習(xí)的家伙，所以我相信，他完全可以在很短的時間里學(xué)會完成這項工作所需要的所有技巧。”與此同時，你幾乎可以聽到談話當中的火藥味開始變得越來越濃：“你們的人已經(jīng)占據(jù)了太多重要的工作崗位。如果這種形勢繼續(xù)下去的話，我們就不客氣了�！薄芭�，是嗎？你是想和我打一架嗎？現(xiàn)在的局面是七比五，我們占優(yōu)勢。你真的想干仗嗎？別忘了，我們這邊的帶頭人的綽號是‘劊子手’�！薄澳銈兲�過分了。我們的拉里也不是好惹的，他打起架來也是一把好手。”

沒有人愿意，或者至少沒有人能夠想出一種辦法，來開誠布公地談?wù)撨@個問題。公司合并所帶來的政治斗爭非常復(fù)雜。在討論實質(zhì)性問題的時候，人們總是左右而言它。與此同時，公司所面臨的問題正變得越來越嚴重。

兩家公司根本沒有實現(xiàn)徹底的合并，合并之前所預(yù)測的規(guī)模經(jīng)濟也成了一團泡影。更為糟糕的是，公司的發(fā)展速度因此而大大降低——在當今這個瞬息萬變的社會里，這絕對是一種找死的行為。的確，合并曾經(jīng)使公司的股票在較短的時間內(nèi)得到了實現(xiàn)了升值，但那只是曇花一現(xiàn)。

由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間存在著嚴重分歧，整個組織根本無法形成足夠的合力來進行艱難而必要的實質(zhì)性變革。強烈的挫折感使得公司CEO曾經(jīng)產(chǎn)生過避開高級管理團隊的念頭。但他知道，至少是出于本能，這是不可能的。因為即使是一個天才也不可能擁有領(lǐng)導(dǎo)一家組織（小團體例外）進行變革所需要的時間、技能、關(guān)系、聲譽、領(lǐng)導(dǎo)力和精力。公司的其他人，也是出于挫折感，曾經(jīng)建議把將任務(wù)分成許多大塊，然后分派給不同的任務(wù)小組。但一兩的試驗結(jié)果證明，這種方法的作用非常有限。如果連CEO都無能為力的話，下面的任務(wù)小組怎么可能完成任務(wù)呢？

大約一年之后，我們聘請了一位頗受尊重的主持人來主持公司的管理層會議。我們把公司的100名左右的頂級管理人員在西北大學(xué)的會議中心舉行了一場會議。在這次會議上，我們開始第一次討論實質(zhì)性的問題，當然，也就是高級管理層本身的問題。

主持人開始努力想讓大家進行真正的交流——可最終他本人都要發(fā)瘋了。他意識到，雖然與會人員都表現(xiàn)得彬彬有禮，而且非常注意自己的言辭，但大家其實都沒有涉及到問題的實質(zhì)。所以我想，在他看來，如果大家都不能進行自我反省的話，當前管理層的這種一團散沙的局面就根本無法得到徹底的解決——事實上，他也是這么說的。所以，他首先就開始討論公司內(nèi)部的兩派對立情況。

在主持人讓我們自由發(fā)言之后，第二天的會議就開始充滿了“誠實的對抗�！币坏┪覀冮_始說出自己的真實想法，管理問題就被以一種前所未有的直接的方式提到議事日程上來——大家也就開始了一種更為坦率的對話。人們開始表達自己的真實想法�！拔覀兊挠^點是……”其他人也開始表達自己真實的意見，一切都棒極了！會議結(jié)束的時候，大家彼此之間已經(jīng)建立了一種真正的互相尊重。

就這樣，我們的“領(lǐng)導(dǎo)團隊”最終開始成為一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團隊。當然，一切都還遠沒有結(jié)束。在我看來，這次會議只是為我們提供了一個良好的開端。而且一旦雙方交流的渠道被打開，它就很難再退回到原來的狀態(tài)。前面的道路還很漫長，但這次會議給我們帶來了一個好的開始，由它引發(fā)的更為坦誠的對話將幫助公司的高級管理團隊成員之間建立一種相互信任，并最終形成一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

很顯然，開始的時候這家公司并沒有注意到第2步驟，但它及時地進行了一場關(guān)于“價值觀”的及時而理性的討論，并最終解決了團隊建設(shè)的問題。在兩個案例當中，導(dǎo)致分裂的潛在情感因素、破壞組織建立一支足夠強大的指導(dǎo)團隊的因素、以及妨礙組織取得進一步發(fā)展的因素都在很大程度上得到了避免。從這兩個案例當中，我們也可以看出，要想避免這些因素，人們之間必須開誠布公、坦誠相見；大家必須考慮到其他人的情感，同時又不會傷害到任何人。然后一支能真正領(lǐng)導(dǎo)變革的團隊才得以（逐漸地）建立起來。

“藍幫與綠幫”案例當中描述的細節(jié)可能并不具有代表性，但該公司所面臨的基本問題還是具有普遍意義的。如果沒有一支強有力的指導(dǎo)團隊，一個企業(yè)就不可能進行真正的大規(guī)模組織變革。無論團隊中的個別成員有多優(yōu)秀，一支人心離散的管理團隊是不可能帶領(lǐng)公司取得變革成功的。即使公司的CEO是一位能夠力壓千鈞的英雄人物，他也無法完成全部的工作——由于時間和精力的限制，他不可能單憑一己之力而完成整個組織的變革領(lǐng)導(dǎo)工作。任務(wù)小組也沒有這個能力，如果你把領(lǐng)導(dǎo)公司變革的希望寄托在他們身上的話，那只能導(dǎo)致一場笑話——如果你是該小組成員的話，你會發(fā)現(xiàn)這將是一個非常痛苦（而非滑稽）的過程。

在進行大規(guī)模變革的時候，你需要的是其他東西。

藍幫對綠幫

看

一位非�？尚诺娜碎_始直面這個問題——合并之后，并沒有一個真正的團隊來指導(dǎo)以前的兩種企業(yè)文化實現(xiàn)整合。他正確地指出了組織內(nèi)部存在著兩支相互競爭對抗的團隊，而管理層卻甚至都不愿意承認這種問題的存在——更不要說去采取措施解決它了。當他開始鼓勵人們進行公開誠實的交流的時候，更多的人也開始公開地討論組織所面臨的實質(zhì)性問題。

感受

人們感到震驚。隨后有些人（第一次）開始樂觀——他們最終將成功地解決這個問題。挫折感和憤怒感開始下降。

變革和看

逐漸地，指導(dǎo)團隊開始就存在的問題展開誠實的對話。這些對話并不容易，但它們確實發(fā)生了，而且是人們面對面地進行交流（而非通過備忘錄的形式），所以小組中的每個人都看到了兩支團隊之間的這種互動。

感受

兩支團隊之間的那種互不信任開始削弱。一股樂觀的精神開始慢慢增強；憤怒的情緒繼續(xù)減少。

變革

變革指導(dǎo)小組開始變得越來越協(xié)調(diào)起來，逐漸由原來的兩派勢力轉(zhuǎn)化為一支團隊

組建一支有效的指導(dǎo)團隊

一支強有力的指導(dǎo)團隊通常具有以下兩個特點。首先它由適當?shù)娜诉x組成，其次它體現(xiàn)出了一種團隊協(xié)作。所謂“適當?shù)娜诉x”，就是指那些具有適當?shù)募寄�、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織可信度、以及關(guān)系來處理某種具體形式的組織變革的人。這種人不一定是普遍意義上的“優(yōu)秀人選”，他也不一定是現(xiàn)有的高級管理委員會的成員。

對于那些選擇了錯誤的人選的指導(dǎo)團隊來說，這種情況的出現(xiàn)是有很多因素所導(dǎo)致的，其中最主要的就是歷史原因。正如我們在“藍幫/綠幫”中所看到的那樣，合并之后，公司的高層管理團隊完全是一種權(quán)力政治的產(chǎn)物。在這種情況下，組織管理的過程中就不可避免地存在很多任人唯親的弊端。但在很多情況下，人們沒有直接面對歷史遺留的問題，相反，我們對眼前的問題采取了避而不談的態(tài)度。我們讓一支不適當?shù)膱F隊來管理公司，或者我們會干脆把工作丟到其他地方。出于一種悲觀或譏諷的心理，我們可能會認為這種逃避的做法是公司政治不可避免的結(jié)果。但事實并非如此。

新型而更富多樣性的團隊

來自湯姆·斯倍科特

一段時間以來，我們公司一直處于一種不斷兼并收購的狂潮之中，我們收購了一些大型競爭對手，并將它們整合到我們的業(yè)務(wù)運作當中。這是一種相當成功的商業(yè)模式，我們因此非常成功，而公司也因此實現(xiàn)了長足的發(fā)展。但現(xiàn)在，我們的收購范圍已經(jīng)達到了極限——沒有其他公司可以供我們收購了。剩下的同行業(yè)的競爭對手都非常強大，我們根本沒有收購它們的能力。結(jié)果，我們開始考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型：將自己的公司由一家依靠兼并同化其他企業(yè)而實現(xiàn)增長的企業(yè)轉(zhuǎn)化為一家依靠組織成長而取得發(fā)展的企業(yè)。這就要求我們在公司的內(nèi)部運作和客戶服務(wù)方式方面作出切實的變革。

我們的管理團隊在運作傳統(tǒng)的以兼并為主導(dǎo)的商業(yè)模式時表現(xiàn)得非常出色。在隨著公司的商業(yè)模式開始轉(zhuǎn)型，事情也開始發(fā)生變化。我至今還記得去年秋天與我們的一位高級管理人員一起坐在咖啡館里的情景。他用一種非常柔和的聲音對我說，“以前我們通常會兼并一家企業(yè)，然后不遺余力地將其整合到整個企業(yè)當中，這是多么讓人激動的事��！可現(xiàn)在不同了。”我覺得這絕不只是他一個人在這么想，整個管理團隊都有這種感覺。談判、兼并、整合已經(jīng)不是那么重要了。我們現(xiàn)在需要的是一直能夠不斷地與龐大的員工群體進行溝通，做到事事公開，能夠處理很多軟性的問題，并敢于授權(quán)給其他人來完成工作的管理團隊。

以前那些建議談判團隊和其他管理委員會的規(guī)模都很小，大家之間容易協(xié)調(diào)，也比較容易齊心協(xié)力。這些人加在一起有著數(shù)百年與銀行業(yè)打交道的經(jīng)驗，他們的想法（甚至外表）看起來都非常相似。所以我們可以組建一些規(guī)模較小而同質(zhì)性卻很高的團隊來領(lǐng)導(dǎo)這家巨大而多樣化的公司實現(xiàn)向內(nèi)部增長的巨大轉(zhuǎn)型。

如果杰克，我們的COO，聽憑這種局面繼續(xù)下去的話，我們的公司或許仍舊是由一群經(jīng)驗和技能都非常相似的人來管理——即使他已經(jīng)替換了一些人來實現(xiàn)由外部成長向內(nèi)部發(fā)展的轉(zhuǎn)變。我相信有一些人，可能是很多人，抱有這種希望。但事實卻并沒有按照他們期望的方向發(fā)展。

我仍然記得自己接到的那個由杰克的秘書打來的電話，她告訴我杰克想見見我。“我們希望你能參加我們的運作委員會，”他告訴我�！澳愕囊暯欠浅＊毺�，而這對我們公司未來的發(fā)展是很有幫助的。”我感到非常驚訝和榮幸。管理委員會？我非常愿意成為這支團隊的一份子。他又說道，“你可以通過自己的努力來創(chuàng)造我們的未來。我們所處的這個行業(yè)很快就會度過它的轉(zhuǎn)型期，時間不多了。同時這對你來說也是一個難得的機遇，我們認為你應(yīng)該好好珍惜它�！边@的確是一次非常振奮人心的會議，我馬上簽了字——即使當時我還沒有參加過任何的運作管理委員會的例會。

如果說我開始時沒有完全理解自己為什么被邀請加入這個團隊的話，第一次會議就給了我很好的解釋。會議室里各種各樣的人都有，簡直令人震驚。公司的所有主要部門都有代表參加——財務(wù)部、人力資源部、公司事務(wù)部和IT部等等等等。他還選擇了四個地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)和一個來自資產(chǎn)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)參加了這次會議。他從國際商務(wù)財務(wù)部選拔了四位主要領(lǐng)導(dǎo)人中的一個——在加入本公司前，此人曾經(jīng)為Goldman Sachs工作過一段時間。他的選拔范圍延伸到各級領(lǐng)導(dǎo)，而不只局限于那些直接向他匯報工作的人�？傮w上來說，新的管理團隊具有很大的多樣性，其成員也都擁有不同的背景，每個人都有著自己的觀點。新的團隊不僅在人員技能上具有很大的多樣性，而且其結(jié)構(gòu)本身也在很大程度上體現(xiàn)出了這種多樣性。我們代表著整個公司。

毫無疑問，管理這樣一支團隊是一個巨大的挑戰(zhàn)。但在杰克和其他一些人的領(lǐng)導(dǎo)之下，到目前為止，一切工作還都處于一種正常的運轉(zhuǎn)狀態(tài)之中。由于新的團隊具有很強的多樣性，所以你不能指望凡事都能輕易地取得共識，而問題也就在于此。在通常的談話中，我會說一些類似的話，“公司取得發(fā)展的唯一途徑就是在職業(yè)培訓(xùn)上面加大投入。我們需要投資開發(fā)一個新的在線學(xué)習(xí)項目。要想使我們的員工在這個正處于轉(zhuǎn)變時期的組織當中取得成功，他們就必須掌握新的不同的技能�！边@當然會與約翰（他來自于財務(wù)部門）的觀點發(fā)生了抵觸。他會說，“我不同意。我們需要進一步降低成本，減少開支。人員培訓(xùn)的問題可以留待以后再加以解決。但首先我們需要理順整個流程�！碑斎唬瑥哪撤N程度上來說，我們兩個都沒錯。所以我們必須進行進一步的溝通。最后，我們通常會得出一個更加平衡、更加富有創(chuàng)造性的解決方案。

我們依然處于組織變革的早期階段，但到目前為止，整個團隊似乎干得非常不錯，在一定程度上達到了我們的預(yù)期要求。我們正在開始對整個公司的發(fā)展方向進行調(diào)整，以使其更加適應(yīng)當前的新的形勢。推動這場變革的團隊將為整個公司帶來一種全新的理念，其結(jié)果將在很大程度上影響到公司的前途命運。而且它所帶來的這個觀點將更加客觀而開放，也更加富有創(chuàng)造性。而且，由于已經(jīng)在整個公司范圍內(nèi)建立了很高的威望和信譽，它將有能力把自己的意圖更加有力地傳達到公司的每一個角落——但我們需要進行大量信息溝通的時候，這一特點就顯得非常重要了。

但在大多數(shù)情況下，人們都采取了放任自流的態(tài)度。最終的結(jié)果就是形成了一個無法真正領(lǐng)導(dǎo)變革的小組——即便小組成員從個體上來講都非�！皟�(yōu)秀”。

在大多數(shù)非常成功的組織變革當中（比如說我們上面談到的這個案例），有效的指導(dǎo)團隊都是通過下列方式建立起來的：

1．　　一個具有強烈緊迫感的個人通常會帶動第一個人。

2．　　然后他會選擇適當?shù)娜诉x來組織一個團隊，3．　　為了使整個團隊具備4．　　所有必要的素質(zhì)，5．　　他需要選拔各種各樣的人才，6．　　這些人必須：

?　　對企業(yè)或團隊外面的情況有一定了解（這是確立目標?　　的一個基本條件）

?　　在組織內(nèi)部具有一定的可信度、關(guān)系和地位（這是將目標?　　傳達到整個公司的一個必要條件）

?　　對企業(yè)的內(nèi)部運作機制有一定的了解（只有這樣，?　　他才能消除那些防止授權(quán)的因素，?　　從而?　　使執(zhí)行人員能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標?　　采取必要的行動）

?　　與規(guī)劃、組織和控制相關(guān)的正式的權(quán)威和管理技能（這是幫助企業(yè)取得短期成效的一個必要條件）

?　　與目標?　　、溝通和激勵相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)技能（這對變革流程的幾乎所有方面都是必要的）

7．　　在組建團隊的過程中，8．　　你需要拉入人才，而9．　　且在有些情況下，10．　　你還需要把一些人推出去。

?　　所謂“拉入”人才，?　　就是指?　　你要讓其他人意識到被選中的人所做的工作是非常重要的，而?　　且他們應(yīng)該受到必要的尊重。然后人們就會理解為什么他們會被選中。更為重要的是，?　　他們會因此而?　　受到觸動。所以他們會感到一種激勵，?　　在接到任命的時候就會更加欣然——而?　　不?　　再會驚呼“哦，?　　天呢，?　　又要加入一個任務(wù)小組！”在那些非常成功的變革當中，?　　即使已經(jīng)在指?　　導(dǎo)小組中待了一段時間的人也會因此而?　　受到激勵。人們依然會被“拉入”一個指?　　導(dǎo)小組來推動組織變革。

?　　類似地，?　　隨著新的充滿多樣性的小組所受到的壓力不?　　斷加大，?　　人們就會被重新拉回到小組當中，?　　在這個過程中，?　　他們會采取一些能夠?qū)е履撤N信念和責(zé)任感的行動。在“新型而?　　更加富有多樣性的團隊”當中，?　　杰克在開始的時候表現(xiàn)這些行為的核心任務(wù)，?　　然后他得到了其他人的幫助。

?　　如果一個團隊的構(gòu)成有問題的話，?　　拉入就意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要采取措施來糾正問題——即便這有時會意味著你要開除一些人，?　　或者完成一些艱難而?　　充滿感情的行動。在這種形勢下，?　　安于現(xiàn)狀和沉湎于過去都是沒有意義的。

11．　　在大型的組織當中，12．　　隨著組織變革的不13．　　斷開展，14．　　一些級別相對較低的新的團隊開始形成。這些團隊的任務(wù)主要是推動本單位內(nèi)部的組織變革。一旦企業(yè)的各個級別的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊開始形成，15．　　推動企業(yè)變革的組織的稱呼就應(yīng)該由“指16．　　導(dǎo)團隊”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸?7．　　導(dǎo)聯(lián)盟”——因為我們很少會把一個50人或500人的組織稱為“小組”。如果一次大的躍進只是為了幫助大型組織中的一個部門，18．　　或者一家小型企業(yè)的所有部門，19．　　取得進步的話，20．　　那一個指21．　　導(dǎo)團隊或許就足夠了。

在很多情況下，這種模式（甚至是近似的模式）并不多見。任務(wù)小組的問題具有很大的普遍性，尤其是在系統(tǒng)項目當中，你會經(jīng)�？吹竭@種情況：一家公司的執(zhí)行委員會批準了一個筆數(shù)千萬美元的開支，然后把責(zé)任和任務(wù)交托給了一支由十二個人（這些人大都來自組織內(nèi)部）組成的任務(wù)小組。當你就這種做法征求執(zhí)行官們的意見時，他們會說，“這些人懂技術(shù)。所以這項工作必須由他們負責(zé)�！比缓笕蝿�(wù)小組的成員就開始專心完成自己的工作，但并沒有人指望他們能制定出項目目標，事實上，他們也沒有。而當他們試圖就自己的目標或計劃與別人進行溝通的時候，很多人都認為他們的目標或計劃是不可信的，有的甚至采取視而不見的態(tài)度。當他們遇到障礙的時候——一個受到威脅的中級管理層，錯誤的補償公式，一個始終持抵制態(tài)度的執(zhí)行副總裁——他們就會感到巨大的挫折，并開始尋求讓更高一級的領(lǐng)導(dǎo)來幫助解決這個問題。但高級管理層正在忙于其他事務(wù)——這不關(guān)他們的事，他們不是軟件設(shè)計師——所以他們根本不會采取任何實質(zhì)性的措施（即使有的話，也是非常緩慢的）來幫助技術(shù)人員解決當前的問題。其他人則會做得更少，因為沒人愿意為這支任務(wù)小組而犧牲自己的利益，尤其是當他們懷有這樣的疑問的時候：“如果這次變革非常重要的話，為什么我們真正的老板不親自過問呢？”

意識到個人和委員會存在的問題之后，倍受挫折的系統(tǒng)顧問常常就會被推到復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)當中，他們將因此而與各種贊助商、跨部門的任務(wù)小組、所有者團隊或所有者們打交道。這些復(fù)雜的結(jié)構(gòu)通常比單一而軟弱的委員會要更為有效——實際上，這也正是人們之所以會使用它們的原因。但這種方式的效果通常也十分有限。因為這些管理系統(tǒng)雖然非常復(fù)雜而龐大，但它們卻很少是處于企業(yè)的權(quán)力核心，所以也很少掌握真正的權(quán)力。在大多數(shù)情況下，這些管理系統(tǒng)只是一種表面的覆蓋物，它們實質(zhì)上體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的正式和非正式的各種關(guān)系——正是這種關(guān)系使得整個組織得以正常運作。使用這種方式的時候，你的感覺就像是坐在房頂上，試圖把一部極為復(fù)雜的機器穿過煙囪來挪動屋子里的家具。而且在大多數(shù)情況下，撐起這堆覆蓋物的都是一些已經(jīng)有了全職工作的人。當他們發(fā)現(xiàn)自己所處于的結(jié)構(gòu)運作出現(xiàn)問題，而且這是一份吃力不討好的工作的時候，他們常常就會想方設(shè)法盡可能地在這項工作上減少時間和精力的投入。這就會使得結(jié)構(gòu)的運作情況更加惡化。而且復(fù)雜的覆蓋物通常會加重公司內(nèi)部的官僚氣息。這會大大降低決策過程。當情況發(fā)展到極端的時候，這些覆蓋物看起來就會非常愚蠢。就好比有一對夫妻，當他們的孩子需要學(xué)習(xí)一些新的技能的時候，他們卻提出了一份需要由國家兒童服務(wù)局、教育部和州長的新技能任務(wù)小組來共同協(xié)作的解決方案。這難道不是一件很愚蠢的事情嗎？

即使目標明確了，實現(xiàn)目標的方式也可能由于過于機械而最終歸于失敗。“你現(xiàn)在屬于這個新團隊了。這是日程安排。你的工作是……”一些很重要的問題卻始終沒有得到解決：“這樣做的目的是什么？我們能成功嗎？這對我有什么要求？我能提供你們所需要的東西嗎？如果項目失敗的話，它將對我的職業(yè)生涯產(chǎn)生怎樣的影響？”在“新團隊”案例當中，杰克似乎對這些問題表現(xiàn)出了充分的敏感。他考慮到了人們的感受——弱化那些消極的因素（比如說懷疑，恐懼等），并注意激發(fā)出積極的因素（比如說樂觀和自豪等）。在“藍幫/綠幫”當中，人們圍繞“價值觀”進行了公開而富有理性的討論，這顯然就沒有考慮到感受的成分。

與生活中的許多挑戰(zhàn)不同的是，這些問題常常是可以得到避免的。它不同于自然界的颶風(fēng)驟雨，那些都是你無法控制的。指導(dǎo)團隊中的許多問題都是人為的，一旦發(fā)現(xiàn)了問題的存在，你就可以通過及時采取措施來解決問題，這就是理解的力量。部門總裁可以學(xué)習(xí)和使用這些教訓(xùn)，即使低于他兩個級別的員工也可以幫助自己的總裁學(xué)習(xí)這些教訓(xùn)。但這就要求他們在說服自己的總裁的時候要注意方式，記�。涸谶@個過程中，可以看到的場景通常遠比詳實而枯燥的備忘錄更加有效。

信任的問題

由適當?shù)娜诉x組成的指導(dǎo)團隊是進行變革的必要條件，但卻不是充分條件。這支團隊同時還必須能夠進行很好的協(xié)作。其中一個主要的問題就是信任度的問題。

雖然許多企業(yè)的高層管理團隊成員都不愿意公開承認這一點，但事實是，他們之間往往缺乏相互信任。如果所要進行的工作只是例行公事性的任務(wù)，或者只是一些規(guī)模不大、而且可以慢慢進行的變革的話，信任的缺乏可能不會帶來什么問題。但對于那些需要在這個瞬息萬變的世界里迅速進行組織變革的企業(yè)來說，信任的缺乏就會成為一個大問題。如果團隊成員之間互相不信任，試問你怎么可能為即將進行的組織變革確立明確而理智的目標呢？在進行小組討論的時候，人們首先就會在小組內(nèi)部劃分出許多不同的小組，而且相互之間充滿懷疑和排斥，大家進行的只能是一些無關(guān)痛癢的討論，最終根本無法產(chǎn)生任何聰明的戰(zhàn)略。

在下面的案例當中，我們會清楚地看到這一問題，以及相應(yīng)的解決方案。在讀完前兩段之后，你可以預(yù)測一下，結(jié)果會是怎樣的呢？

Mollo將軍和我正在水中漂流

來自羅蘭·德·烏里斯

戰(zhàn)斗結(jié)束了，我們知道雙方無論如何要繼續(xù)合作下去。這是一段經(jīng)過談判之后得來的合平，沒有一方能夠?qū)⒆约旱囊庵緩娂佑诹硪环�。我們現(xiàn)在需要建立一個新的國家和一支新的軍隊。我們剛剛將七支軍隊合并成了一支統(tǒng)一的國防力量，而我的任務(wù)則是要帶領(lǐng)一隊軍官來制定目標、戰(zhàn)略和實施計劃。

我們把組成新南非軍團的七支軍隊的代表召集到了一起。這七支軍隊分別是：種族隔離政府的國防軍，兩支解放陣線軍隊，以及四支來自本國的軍隊。當時南非一直處于混戰(zhàn)狀態(tài)，各方各派紛爭不斷，相互攻擊是常有的事，到處都充滿了危險因素，我本人就曾經(jīng)踩上過一只地雷，它幾乎把我的指揮車炸得粉碎，直到現(xiàn)在，我身上依然留有幾塊傷疤�？涩F(xiàn)在，這些曾經(jīng)致對方于死地而后快的夙敵卻突然要在一起創(chuàng)建一個統(tǒng)一的組織，其難度可想而知。

第一次會議的情形我至今還歷歷在目：我們都是職業(yè)軍人，所以大家并沒有通過大喊大叫的方式來表達自己的意見，從某種角度上來說，實際情形恰恰相反（或者可以說是更為糟糕），大家言語之間表現(xiàn)得非常合作。“形勢不同了，我們需要確立新的目標，制定新的秩序，這也就要求我們大家之間必須相互信任，開誠相見�！边@話聽起來很不錯，但卻并非發(fā)自內(nèi)心。

每個人都小心翼翼，相互之間充滿了警惕和猜忌，毫無坦誠和信任可言。在我看來，如果不能及時消除這樣，大家即使在一起花上一年時間也不會有任何結(jié)果，而且說不定情況反而會變得更糟。當會議沒有解決任何問題，或者解決問題的速度不夠快的時候，大家就開始互相埋怨。人就是如此，當觀點相同的人聚集到一起的時候，他們原來的觀點就會進一步得到加強。很明顯的是，大家之間的仇恨很可能會再度暴發(fā)，其后果是不言而喻的。

在第二次會議上，我私下作出了一個決定——根據(jù)當時的情況，我認為這是非常必要的，因為如果不能學(xué)會相互信任的話，我們就根本不可能建立一個統(tǒng)一的組織。當然，這是非常困難的，但我們別無選擇。所以我向大家坦陳了自己的觀點：“根據(jù)我方的觀點，新的軍隊應(yīng)該繼續(xù)保持國防軍的傳統(tǒng)。他們只是希望我能夠使所有其他人都像他們那樣，而不是要實現(xiàn)真正的聯(lián)合�！痹谘菡f的最后，我說道，“這種情況并不是我所希望的。對我來說，它沒有任何意義，完全是一種錯誤的想法，我堅決反對�！�

你或許會認為我的這種做法是非常不理智的，誰知道它會帶來什么后果呢——即使當時沒有人表示意見，但隨后的一個星期內(nèi)可能產(chǎn)生的反應(yīng)將更加讓人難以預(yù)料——無論是對我還是對我所在的團體而言，它都不會帶來任何好處。但難道我做錯了嗎？如果一個人一輩子只是在謹慎翼翼地明哲保身，那樣的生命還有什么意義呢？

在我的這番發(fā)言結(jié)束之后，大家的談話方向立刻有了一些明確的方向，一些人開始講述類似的故事！一旦一個人站出來說出了自己的真心話，其他的人也就紛紛效仿。比如說，有人承認，“我們這邊也不希望實現(xiàn)真正的聯(lián)合。”還有人說，“我們這邊也有些人希望此次合作能夠按照有利于我們的方向發(fā)展，他們希望大家在確定新目標的時候能夠更多地參照他們以前的目標。”就這樣，大家開始紛紛表明了自己的立場。當然，并非所有的人都是這樣，但和前次會議相比，我們已經(jīng)取得了很大的進展。

在這次會議上，我們開始朝著正確的方向邁出了一小步。

這次會議之后，我們開始舉行一些活動來加深大家彼此間更深層次的了解，其中一項活動就是定期野營。每個人都喜歡這項活動，夜幕降臨的時候，大家圍坐在篝火旁，講述一些有趣的戰(zhàn)爭故事——一些人比其他人更擅長這一點，但我們大家總算有了深層次的交流。一段時間以后，我們開始討論自己以前與對方作戰(zhàn)時所采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。有時我們甚至?xí)�分成幾個小組，大家可以獨自交談，以加深彼此間的了解。

真正的轉(zhuǎn)折點是一次海難，當時我們乘坐的小船在海上遭遇了傾覆，把我和索里拋進了茫茫大海。索里是國民解放軍Spear部隊的一名高級指揮官。我們兩個趴在救生筏上漂流了一段時間之后，他突然盯著我，對我說道，“我不會游泳�！蔽腋嬖V他，“別擔心，在游泳方面我可是把好手，我會照顧你的。”接下來的情形相比你也能想象，我們兩個人漂流在無邊的大海上，互相依偎，相依為命。

在經(jīng)歷了一個多小時的漂流之后，我們最終得救了。在這一個多小時的時間里，為了打發(fā)時間，我們都向?qū)Ψ街v述了一些戰(zhàn)爭故事。我已經(jīng)不記得當時具體的情形了，但我們所講述的故事都是非常私人化的：我們討論了各自的家庭，以及作為一名職業(yè)軍人，我們所作出的犧牲；我們討論了自己對導(dǎo)致我們國家分裂的種族問題的看法；我們還討論了融合兩種文化所面臨的種種困難。

坦誠的對話，露營篝火旁的交談，以及在大海上的漂流——這一切都把我們雙方的距離拉得越來越近。“我們以前可是欲致對方而后快的敵人啊，”每次想到這一點，我都不僅為我們現(xiàn)在的友情感到驚訝。

每次當我們遇到問題，無法實現(xiàn)團隊合作的時候，我建議大家多想想這個故事。

這是一個頗富戲劇性的故事，它反映了一種關(guān)于如何建立信任（無論在什么情況下）的基本方式。從這個故事中，我們可以總結(jié)出以下幾點經(jīng)驗：

?　　通過以身作則來告訴人們當前應(yīng)該采取哪些行動（比如說，?　　在上面這個案例當中，?　　一位指?　　揮官在第二次會議上的陳詞）；

?　　采取行動的時候要注意能夠影響到聽眾的感情（比如說，?　　“這完全是一種錯誤的想法，?　　我堅決反對�！保�；

?　　當大家的行為開始發(fā)生變化的時候，?　　你要通過更多的方式和活動來鞏固和加深大家新的行為方式（比如說，?　　圍坐在篝火旁）；

?　　當具有轉(zhuǎn)折性的事件發(fā)生的時候，?　　你要及時把握機會，?　　然后將其轉(zhuǎn)化為一個生動而?　　富有戲劇性的故事，?　　并把這個故事盡可能地告訴更多的人（比如說，?　　“我們兩個人趴在一個救生筏上，?　　相依為命，?　　休戚與共�！保�；

?　　通過所有這些步驟，?　　幫助人們相信并感覺到改變是可能的，而?　　且大家能夠彼此協(xié)作，?　　并進而?　　建立一個偉大的組織。

事實上，在很多情況下，人們采取這些措施的背景都遠沒有“莫羅將軍”的故事里面所描述的那樣富有戲劇性�！八{幫/綠幫”當中的主要人物也采取了相似的基本準則：在我們上面列出的五條經(jīng)驗當中，前面兩條發(fā)生在大學(xué)的會議上，后面三條則發(fā)生在這次會議結(jié)束之后。

這里真正的關(guān)鍵并不是管理意義上的“組織”。雖然人們經(jīng)常說“那些人需要被組織起來，”但他們所指的并不是正式的權(quán)威或者對對于某一狀態(tài)的服從。因為如果缺乏信任的話，權(quán)威和服從都是沒有意義的。而對于一個要指導(dǎo)大規(guī)模變革的指導(dǎo)團隊來說，一旦權(quán)威和服從缺乏意義，整個變革就很可能歸于失敗。

會議的機制

團隊運作以及團隊成員之間的信任和情感責(zé)任問題都可能受到很多因素的影響。來自外部的個體或者團隊中那些不值得信任的成員都可能使整個團隊走向毀滅。在影響團隊運作的諸多因素當中，其中一個最為微妙（但同樣重要）的因素就是會議機制。

大家聚集到一起參加會議的頻率有多高，每次會議持續(xù)的時間有多長？在正式的會議之外，你們又做了哪些工作？你們歡迎非團隊成員參加會議嗎？如果是的，你們在什么時候歡迎過什么人參加過團隊的會議？如果會議的格式錯誤的話，大家的挫折感就會增強，團隊成員之間的信任就會崩潰，從而最終指導(dǎo)團隊也就會變得名不符實。反之，如果會議的格式正確的話，整個團隊就會被凝聚成一股足夠強大的力量來完成必要的工作。

當團隊還處于初期的建立階段的時候，計劃不周的會議結(jié)構(gòu)實際上是有害的。很多非常聰明的人都會在這個環(huán)節(jié)犯下錯誤。他們把一些優(yōu)秀的人才聚集在一起，因為大家之間存在一定的信任和默契，他們能夠馬上進入實質(zhì)性的討論。在對所有的要點一一討論之后，他們會再次回到第一點（因為在他們看來，這是非常重要的）。而且他們會把討論一直不停地進行下去——直到變得讓人無法忍受。

下面的會議

來自羅斯·迪威特

在經(jīng)過大范圍的斟選之后，我們選擇了五十五個人來分別領(lǐng)導(dǎo)自己所在地區(qū)的變革。這支小組的第一次會議在悉尼市中心最豪華的一家酒店舉行的。一些路程較遠的人星期四晚上到達，這就使得他們有時間進行相互了解，并在酒店酒吧里交換自己的看法。星期五的時候，大家開始在酒店的會議室里就自己在領(lǐng)導(dǎo)這場變革的過程當中所發(fā)揮的作用進行更為正式的交流。我們的第二次會議所采用的格式也是大致如此，只是會議的地點改在了墨爾本。

在參加第一次會議的時候，大家都為自己能夠被選中作為一名領(lǐng)導(dǎo)變革的核心成員而激動不已，整個會議也充滿了熱烈的氣氛。我們討論了組織的發(fā)展方向，并就如何提高整個企業(yè)的客戶關(guān)懷程度等問題進行了激烈的大腦風(fēng)暴。但在第二次會議和第三次會議上，大家之間的討論就開始變得有些雜亂無章。一個人說，“我有一個不錯的想法，它能夠讓客戶在進入我們的辦公室的時候有一種家的感覺，具體的做法是：我們讓服務(wù)人員帶上名稱標簽，這樣客戶就可以知道他們的名字。”另外一個人可能會說，“對，而且我們還應(yīng)該對辦公室進行重新設(shè)計，使它們不再那么正式。我們可以為客戶設(shè)立一些閱讀區(qū)，使他們能夠更好地了解我們的服務(wù)，而且我們還要為所有的服務(wù)人員配備自己的辦公桌。”然后又有人說道，“我不同意你們的觀點。在我看來，如果想提高客戶服務(wù)質(zhì)量的話，我們應(yīng)該改變他們的工作方式。首先我們需要做的就是廢除900頁的HR政策手冊。”他的這一提議馬上遭到了反對，“不不，要想使我們的服務(wù)人員真正改變服務(wù)質(zhì)量的話，我們就需要制定新的衡量標準。具體來說，我們需要根據(jù)新的標準來獎勵人們�！�

大家各抒己見，討論的話題也不時轉(zhuǎn)換，就這樣，一天會議下來，我們沒有涉及到任何實質(zhì)性的內(nèi)容——這是一件相當令人沮喪的事情。我們試圖通過投票的方式來確定哪些是需要首先討論的問題的，但并沒有產(chǎn)生任何實際的效果。大家剛開始的那股工作熱情很快就消失殆盡。從某種程度上來說，大家依然被鎖定在傳統(tǒng)的命令—控制型的會議風(fēng)格當中。而且大家每個人都在試圖命令和控制其他人！

在大約第五次會議上，我們嘗試采用了一種新的方式。首先，我們將會議日程安排為一天半（而不再是一天）。當大家到齊之后，我們給每個人發(fā)了一份關(guān)于今后兩天活動的詳細日程表。在日程表的最上方，我們列出了一個問題：業(yè)績管理。

在第一天的活動中，CEO開始強調(diào)整個團隊改變工作重點并相互協(xié)作以達成共識的重要性�！拔覀儨蕚鋰L試一些新的東西，大家提出了許多很好的意見，但當前對我們來說，更重要的是馬上采取行動。”從此以后，我們開始在每次會議上討論一個重要的話題，這種情況將持續(xù)一天半。而且在必要的時候，我們將請一位主持人來保持會議的方向。

那天早晨剩下的時間里，我們開始請一位嘉賓發(fā)言人談?wù)摬煌�的業(yè)績管理方式。這種做法一下子打開了我們的思路，許多新的想法也開始跳進人們的大腦。然后我們開始討論在業(yè)績管理系統(tǒng)變革的過程中我們可能遇到的問題。我們用下午的時間討論了下一步的工作步驟。大家認為我們首先應(yīng)該在員工中間開展一項調(diào)查，了解一下，在他們心目中，我們最需要改進的領(lǐng)域是哪里。

第二天，我們開始討論了下一步運作的具體時間表，把需要做的工作分布到今后的幾個星期當中。我們還確定了（在大多數(shù)人看來）下次會議的核心問題，然后讓幾位團隊成員準備這一話題的文件，并在下次會議召開之前一周的時間里將資料分發(fā)給大家。

在以后的會議當中，我們繼續(xù)使用了這種方式。每次會議的時間都是一天半。第一天的時候都要邀請一位嘉賓發(fā)言人；第二天的會議上則會比較具體地就后面的步驟展開討論。對于那些比較復(fù)雜的問題，我們將分配給一些規(guī)模更小的小組進行細致地分析和規(guī)劃。這些小組然后會在下一次會議上將自己的進度報告給整個指導(dǎo)小組。

適應(yīng)這種會議方式通常需要一定的時間，但大家很快就發(fā)現(xiàn)：一旦偏離了這種方式，我們的效率立刻就大打折扣。

如果這時有一位局外人突然加入的話，他很可能會為我們的會議效率感到驚訝，因為我們從不跑題，雖然大家都很忙碌，而且為了參加會議很多人還要長途奔波，但一旦進入會議室，我們的討論馬上進入正題。而且一段時間之后，隨著人們開始對這種流程產(chǎn)生了信心，彼此之間也有了更多的信任，這種會議方式也變得更加容易控制和把握了。

最后我們終于把這支由不同地域、規(guī)模龐大的人群組織成了一個高效的團隊，其間共耗費了九個月時間，但回報是驚人的。我們整個組織的面目都煥然一新。

安排不當?shù)臅�議則會破壞人們之間的信任，尤其是在一支團隊的組建初期。上面的案例為我們提供了一個簡單卻非常聰明的解決這種問題的方式。關(guān)鍵是專注和規(guī)范。每次會議都要有一個集中的話題，而且在正式的會議之前，大家一定要經(jīng)過認真的準備。確保每一步驟都非常清晰。要找一個非�？尚诺娜酥鞒謺�議。在“下面的會議”當中，當人們采用了這種方式之后，隨后的討論就變得簡單有效起來，人們的挫折感也被大大降低，而團隊作業(yè)所必需的信任感也就得到了進一步加強。

這種會議方式是簡單而有效的，但是它應(yīng)該如何開始呢？討論表決的方式是絕對行不通的，事實證明，在大多數(shù)情況下，你應(yīng)該首先讓人們看到它的實際作用，讓人們意識到這是一種更有效的會議方式。

同樣的規(guī)則也適用于那些規(guī)模較小、成員年齡偏大的團隊。在應(yīng)用這種方式，你需要就具體問題具體分析，需要對會議方式進行一些細微的調(diào)整。但核心原則非常簡單：事先一定要對會議的格式反復(fù)斟酌，絕不能一味地因循守舊。

八個步驟當中的重合部分

在“下面的會議”當中，我們看到了這八個步驟是如何重合起來的，因為真正的序列并不是“開始第1步驟，結(jié)束第1步驟；開始第2步驟，結(jié)束第2步驟……”當這種澳大利亞人仍然在努力建立一支能夠指揮整個組織進行大規(guī)模變革的指導(dǎo)團隊的時候，他們就開始了制定變革目標和戰(zhàn)略的工作——而不會把一年的時間都花在“團隊組建”會議上面。

第1和第2步驟之間常常會有這種重合。也就是說，培養(yǎng)緊迫感和建立團隊的工作通常是交叉進行的。同樣，第4和第5步驟也可以相互交叉起來，溝通變革目標和授權(quán)的工作可以同時進行。第5和第6步驟的工作也可以同時進行，你可以在消除行動障礙的同時在那些已經(jīng)消除障礙的領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)短期成效。

應(yīng)當提醒注意的是，你不能在沒有經(jīng)過思考的情況下直接跳向下一個步驟。向那些沒有足夠緊迫感的人授權(quán)是沒有任何意義的。同樣，在沒有體現(xiàn)出短期成效的情況下發(fā)動第三次變革浪潮也是很不理智的。但在有些情況下，不同的步驟之間出現(xiàn)一定的重合是很正常的現(xiàn)象。

當老板似乎毫無希望的時候

就好象“下面的會議”當中CEO接過會議的控制權(quán)一樣，任何需要進行變革的部門的老板都必須親自承擔起指導(dǎo)團隊當中的核心領(lǐng)導(dǎo)工作。為了使大家對自己的工作更有信心，為使人們相信公司的政策不會隨時發(fā)生變化，老板的親自參與是非常必要的。圍繞著核心人物跳來跳去只能是一場徒勞。但在很多情況下，那些決心已定的人卻會進行這樣的嘗試。他們會試圖通過各種方式來說服自己的老板，給他或她許多暗示。他們還會試圖避過老板，召集一些觀點相似的朋友共同組建一支自己的指導(dǎo)團隊，然后急忙確立自己認為可行的目標。但結(jié)果卻只能落得竹籃打水一場空。

那些了解這些事實的人常常會退卻�！叭绻�連喬治都不能做這個，”他們說，“我怎么可能呢？現(xiàn)實點吧�！�

對于那些試圖避開核心人物或者試圖退卻的人來說，他們忽略了一個非常關(guān)鍵的問題。如果核心人物不能在指導(dǎo)團隊中扮演核心角色的話，通常情況下他們的緊迫感都不會太強，這也就意味著他們還留有很高的自滿心理。或許是因為自己的組織一直都非常成功——在這種情況下，他們自然會產(chǎn)生很高的自滿心理�；蛘呤且驗槔习鍛岩勺约侯I(lǐng)導(dǎo)變革的能力——在這種情況下，他就會產(chǎn)生恐懼心理。在這種情況下，唯一重要的問題就是如何建立緊迫感，變革領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該把自己的主要精力完全集中到這一問題上。團隊和團隊協(xié)作（步驟2），目標確定（步驟3），目標溝通（步驟4）和授權(quán)（步驟5）的問題都應(yīng)該被放在以后。因為只有這樣，每個人的具體作用才能真正體現(xiàn)和明確。還記得“手套”的故事嗎？

是的，執(zhí)行副總裁能起到一定的幫助作用，一線主管也可以發(fā)揮一定的作用。那些沒有下屬的職能部門工作人員也可以。咨詢顧問，暑假實習(xí)生等都可以起到一定的作用！關(guān)鍵就是要把注意力集中在正確的方向上。

這點非常重要，但我們卻常常忽略。所以我再次提醒大家一定要注意！

步驟2

建立指導(dǎo)團隊

幫助建立一個擁有足夠能力——從團隊成員和運作方式的角度而言——的團隊來知道一次非常復(fù)雜的變革流程。

行得通的做法

?　　表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感（或者是幫助別人表現(xiàn)出這兩種情感）以將適當?shù)娜诉x吸收到變革領(lǐng)導(dǎo)小組當中

?　　以身作則，?　　表現(xiàn)出團隊協(xié)作中所必需的信任和團隊合作精神

?　　為指?　　導(dǎo)小組會議安排合理的結(jié)構(gòu)，?　　以最大限度地降低挫折感，?　　并增加團隊成員之間的相互信任

?　　如果你不?　　能適應(yīng)第2步驟的挑戰(zhàn)，?　　如果不?　　能吸收到適當?shù)娜藛T參加指?　　導(dǎo)團隊的話，?　　我建議你應(yīng)該在第1步驟（提高人們的緊迫感）上多加努力

行不通的做法

?　　通過虛弱的任務(wù)小組，?　　單個的個人，?　　復(fù)?　　雜的管理結(jié)構(gòu)或者支離破碎的高級團隊來領(lǐng)導(dǎo)變革

?　　不?　　能直接面對士氣低落和權(quán)力中心分散所帶來的團隊建設(shè)問題

?　　由于擔心遇到反對而?　　在開展工作的時候忽視或繞過部門領(lǐng)導(dǎo)

需要記住的故事

?　　藍幫/綠幫

?　　新的更加多樣化的團隊

?　　莫羅將軍和我的海上漂流

?　　下面的會議

第3章　確立正確的遠景目標

在所有取得成功的大規(guī)模變革當中，總是需要有一支優(yōu)秀的指導(dǎo)團隊來為整個變革建立一種明確的方向感，在這個過程中，他們必須回答以下問題：

?　　我們需要對企業(yè)進行怎樣的變革？

?　　我們對新組織有怎樣的期望？

?　　當前組織中的哪些因素應(yīng)當被保留下來？

?　　實現(xiàn)目標?　　的最佳方式是什么？

?　　哪些變革戰(zhàn)略由于風(fēng)險太大而?　　不?　　應(yīng)當被接受？

對這些問題的回答將使企業(yè)對即將發(fā)生的變革有一種明確的認識，從而為更加美好的未來奠定基礎(chǔ)。

但事實上，在許多希望進行大規(guī)模變革的企業(yè)當中，指導(dǎo)小組不是沒有確立清晰的方向，就是制定了一些不切實際的目標。這無疑將給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，也會給員工帶來巨大的痛苦——只要問問那些曾經(jīng)為上司的一時沖動而飽受折磨的員工，你就知道這痛苦意味著什么了。

目標與戰(zhàn)略 V. 規(guī)劃和預(yù)算

一個人的方向感與他智商并沒有直接的聯(lián)系，聰明人未必能為企業(yè)變革確立明確的方向，其原因之一就在于他們總是把“確立目標”的工作等同于進行規(guī)劃和預(yù)算。然而，在進行大規(guī)模變革的時候，僅僅有規(guī)劃層面的工作是遠遠不夠的。事實上，在成功的大規(guī)模變革當中，企業(yè)最需要的恰恰是一些與規(guī)劃和預(yù)算截然不同的東西。

描述未來的圖景

Charles Berry

早在1994年的時候，我們就已經(jīng)意識到了進行變革的迫切性。政府的放松管制政策使得我們不得不向競爭對手敞開自己的市場，同時也時刻面臨著被兼并的危險，在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。放松管制和英國市場的自由化有兩層含義：首先，我們在海外的競爭對手可以直接進入英國市場；其次，我們也可以通過兼并收購將業(yè)務(wù)擴展到海外。

企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。有人主張我們應(yīng)該擴展經(jīng)營范圍，發(fā)展成為像漢森（Hanson，英國最大的聯(lián)合型企業(yè)）那樣的企業(yè)集團。有些人認為我們應(yīng)該向著工程公司的方向發(fā)展，最終成為一家高效的專業(yè)承包商，主要承包水、天然氣和電力網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及維護工程。還有一些人則建議我們應(yīng)當進軍電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場。

為了解決這個問題，當時的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。這是一個非常常規(guī)的規(guī)劃流程。各部門領(lǐng)導(dǎo)做出了答復(fù)�？偛康墓ぷ魅藛T把他們的建議和意見收集起來，并對每個建議的支持人數(shù)進行了統(tǒng)計。然后把一份厚厚的報告發(fā)給了部門領(lǐng)導(dǎo)——這份干巴巴的報告包含了大量的財務(wù)數(shù)據(jù)，一大摞關(guān)于資產(chǎn)負債率、股票價格、績效指數(shù)等等的分析表格，足以讓人昏昏欲睡。就這樣，一年過去了，關(guān)于這份報告的討論仍在進行著，每次開會時，人們的第一個問題總是，“表3.4是什么意思？”接著人們就會對表3.4進行一番激烈的討論。最終卻沒有達成任何一致性的意見。在這種情況下，大家根本不知道眼前這些變革方案究竟是什么，更不了解它們將對我們的組織產(chǎn)生怎樣的影響。

就像你在大多數(shù)組織中觀察到的那樣，這種“常規(guī)的規(guī)劃作業(yè)”通常只適用于遞增性的變革。一般情況下，參與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的相關(guān)人員都對自己的行業(yè)有著非常詳細的了解，所以他們很容易根據(jù)報告方案想象出企業(yè)未來的大致圖景，并區(qū)分出各種方案之間的差別。因為規(guī)劃和預(yù)算總是會迫使你從更為細節(jié)性的角度上思考。在這種情況下，你就可以自信地說，“根據(jù)現(xiàn)在的條件，5.3%的收入增長目標是完全可以實現(xiàn)的。為此，我建議下個季度把Fred調(diào)到X項目組主持工作。從邏輯上來講，Y項目也是必要的，雖然公司現(xiàn)在的現(xiàn)金需求量非常大，但我們完全可以承擔該項目在下一個財政年度所需要的短期投入�！�

而對于那些希望進行大規(guī)模變革的企業(yè)來說，要根據(jù)現(xiàn)有的情況進行推測就不那么容易了。人們通常并不能理解——或者說不能完全理解——所有相關(guān)的選擇方案�！白兏锼�有的商務(wù)流程”是什么意思？成為一家“全球性”公司是什么意思？建立“一個更富于革新性的文化”又意味著什么？如果不理解這些方案的具體含義，你就不可能選擇和確立正確的方案——畢竟，你不可能為一個連自己都不理解的未來進行規(guī)劃。事實上，在很多情況下，你甚至無法就這些問題與同事展開討論。想象一下，一位同事對你說，“我們需要建立一種敢于冒險的企業(yè)文化。”“好吧，但冒險有時就意味著犯錯誤，而一旦犯了錯誤，我們的客戶就會轉(zhuǎn)向我們的競爭對手�！薄拔也皇钦f有風(fēng)險的冒險。”“有風(fēng)險的冒險？？？”

在很多情況下，我們常常可以依靠數(shù)據(jù)的客觀性來幫助我們作出客觀的選擇。但對于那種非遞增性變革的企業(yè)來說，進行財務(wù)分析之前，它們必須首先確立具體的發(fā)展方案，然后才能根據(jù)這些方案所包含的前提性信息進行數(shù)據(jù)分析。

為了確定公司變革的方向，我們挑選出了大約六七個發(fā)展方案。其中一個建議公司繼續(xù)維持現(xiàn)狀，向我們在蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。第二個方案建議我們爭取成為整個英國市場（而不再僅局限于蘇格蘭地區(qū)）的電力供應(yīng)商。但一旦選擇了這個方案，我們就必須放棄公司進軍電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的計劃。第三個方案則建議我們收縮陣地，把自己定位為蘇格蘭地區(qū)的電力供應(yīng)商，并隨時作好被兼并的心理準備。我們對這些方案的評價是：比較安全的選擇。還有一些方案則主張擴張：成為一家跨國電力公司；一個在英國境內(nèi)提供電力、天然氣和水的多種經(jīng)營公司；或者是一家工程公司。而且，就在我們開始討論這些方案的時候，又有人提出了一個新的方案——進軍電信業(yè)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)。

經(jīng)過一番討論，我們決定建立一些非常簡單的維度來對這些方案進行衡量：

?　　銷售額——十年內(nèi)我們的收入將達到多少

?　　員工數(shù)量——我們需要雇傭多少名?　　員工

?　　客戶數(shù)量——我們將擁有多少客戶

?　　業(yè)務(wù)——我們能夠提供哪些核心產(chǎn)品或服?　　務(wù)

?　　競爭對手——我們的主要競爭對手有哪些

?　　信念——為了確保成功，?　　我們需要具備?　　哪些信念

?　　行動步驟——為了實現(xiàn)這個目標，?　　我們需要采取哪些關(guān)鍵性的行動

我們用兩三張紙的篇幅總結(jié)出了每個可能入選的發(fā)展方案，并在上面給出了一些主要財務(wù)數(shù)據(jù)——大部分情況下，我們都盡力把細節(jié)性的財務(wù)分析資料與方案資料分開。在對這些方案進行討論的過程中，我們試圖描繪出六幅不同的未來圖景，并努力使其更加豐滿。這就是我們的方案選擇方式——描繪未來圖景。

接著我們?yōu)楣�司的八人�?zhí)行小組安排了一系列會議。在第一次會議之前，我們給每個小組成員發(fā)去了一份會議概要，以便他們能夠在開會之前對所要討論的材料有個大致了解。會議開始以后，我又花了很短的時間用投影儀總結(jié)了一下本次會議的要點。如果采用方案一，也就是國際電力供應(yīng)商方案的話，我們十年內(nèi)的銷售額將是……，就這樣，我們用所有事先制定的維度對這些方案進行了衡量。然后我們對這些方案進行了討論。我們問自己，“我們將會成為一家什么樣的公司？”“我們最主要的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？”“我們的市場選在哪里？”“我們需要聘請什么樣的員工？”“我們的廣告應(yīng)當是怎樣的？”“客戶將對我們有什么要求？”“我們應(yīng)如何滿足客戶的這些要求？”“我們的工廠和辦公室應(yīng)當是怎樣的？”“我們在這一領(lǐng)域有哪些優(yōu)勢？”“我們希望成為這樣的企業(yè)嗎？”

通過描繪未來圖景，我們對企業(yè)的發(fā)展方案有了一種數(shù)據(jù)和抽象的觀點所難以表達的感受。同時它也幫助我們更好地理解了實現(xiàn)某種變革所需要付出的代價。

正式的討論是在一系列為期四小時的會議上進行的。我們迅速對這些方案進行了篩選。首先排除了“成為集團化企業(yè)”方案，然后排除了“等待被兼并”的建議。在確定了“英國境內(nèi)的多種經(jīng)營公司”為可選方案之后，我們開始進一步討論是否可以把“跨國多種經(jīng)營公司”作為另外一種選擇方案。由于有些方案比較極端，所以我認為大家可以以這些方案為核心進行討論，并由此衍生出一些其他的可能。每次會議之后，我的領(lǐng)導(dǎo)團隊都會將經(jīng)過篩選后的方案總結(jié)一下，同時記錄下我們對這些方案所做出的結(jié)論。方案總結(jié)通常只占一張紙的篇幅。然后我們會將其發(fā)送給所有相關(guān)的主管人員。當這些主管人員發(fā)現(xiàn)自己收到的是一份只有一頁紙的文件的時候，你幾乎可以感覺到他們發(fā)自內(nèi)心地松了一口氣。

經(jīng)過一番篩選整理之后，企業(yè)未來的圖景也開始逐漸變得清晰起來�！昂昧耍�至少有一點現(xiàn)在是可以確定的，我們的目標是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司。但要想取得成功的話，我們應(yīng)當確立怎樣的信念呢？我們?nèi)绾尾拍茉谌�球市場上與其他同行競爭呢？”就這樣，我們開始一步步將討論引向具體化。在這個過程中，我們采取了逐步檢測的方式。首先，我們集中討論了實現(xiàn)目標所需要采取的主要行動，相應(yīng)的成本需求以及公司財務(wù)的實際狀況。我們還把那些一頁紙的方案總結(jié)發(fā)送給了我們的外部金融中介商（external financial broker），他們根據(jù)自己的經(jīng)驗總結(jié)出每種方案可能引起的市場反應(yīng)。然后我們對他們提供的這些信息進行了討論。在這個過程中，我們開始對公司未來的發(fā)展方向、發(fā)展軌跡、以及財務(wù)預(yù)算等問題有了更清醒的認識。我們的財務(wù)主管說，“如果要為股東提供更高的投資回報率，我們將需要在未來五年來把公司的規(guī)模擴大為現(xiàn)在的三倍�！边�有人說，“如果能夠兼并英國的一家電力和水公司，并在國際范圍內(nèi)進行一次同樣的兼并的話，我們就可以將公司的規(guī)模擴大到這一水平�！比缓笥钟腥私拥�，“現(xiàn)在一切都清楚了！我知道我們應(yīng)該怎么做了�！�

掌握財務(wù)數(shù)據(jù)是非常必要的，但在那些能夠幫助我們就公司發(fā)展方向達成共識的因素當中，描繪未來圖景才是最重要的——因為它們很可能就代表了公司的未來。

描繪未來圖景

展望

規(guī)劃團隊的某個成員發(fā)現(xiàn)了一種新的規(guī)劃方式。鑒于當時的形勢，公司的高級管理層愿意對這種新的規(guī)劃方式進行一番嘗試。規(guī)劃人員與指導(dǎo)小組一起確定一些其他的可能方案（比如說，成為跨國能源公司），并用幾個主要的維度描繪出這些方案的具體內(nèi)容。然后他利用這些材料舉行一次討論會，以此來幫助大家想象公司可能的未來。

感受

挫折（我們現(xiàn)在毫無頭緒），憤怒（我已經(jīng)清楚地看到前進的方向了；為什么不馬上采取行動？），焦慮（公司會不會發(fā)展到不再需要我的地步，因為照這個方向發(fā)展，我所掌握的技能很快就會過時的？）悲觀（無論如何，看來我們肯定是要被其他公司兼并了）。一種解脫感逐漸強烈起來（哦，我明白他的意思了。我現(xiàn)在找出一個更好的解決方案了。）樂觀的情緒變得越來越強烈（這將是一家非常有趣的公司）。

變革

他們開始進行更加富有成效的談話，并開始就公司的未來做出一些具體的決策。

在對許多成功大規(guī)模變革的案例進行分析的時候，你會發(fā)現(xiàn)有四個環(huán)節(jié)在其中發(fā)揮了非常重要的作用：預(yù)算、規(guī)劃、戰(zhàn)略和目標。這四個環(huán)節(jié)各不相同但又彼此緊密聯(lián)系，而且每個環(huán)節(jié)都有一個不同的發(fā)展過程。

預(yù)算涉及的是規(guī)劃過程中的財務(wù)問題。規(guī)劃通常要詳細列出戰(zhàn)略的實施細節(jié)。戰(zhàn)略將為公司實現(xiàn)目標指明具體的方向。而目標則表明了所有的戰(zhàn)略和規(guī)劃所要達到的終極狀態(tài)。一個目標通常只需要一頁紙就可以描述完整，你甚至可以在乘一段電梯的時間里將其完成。一項戰(zhàn)略可能有大約十頁紙，它需要你花上一頓飯的工夫進行討論。一份規(guī)劃可以寫滿一個筆記本，你需要通過一系列會議進行詳細研究。而預(yù)算則要占用一個更大的筆記本，它需要甚至更多的會議來進行討論。

一個指導(dǎo)小組絕對不可能單憑自己的力量全部完成這四個環(huán)節(jié)的工作，它需要其他人的幫助。就好像在“描述未來圖景”過程中那樣，有時這些所謂的“其他人”可能起到非常重要的作用——他們不僅能夠提供必要的信息，還能夠幫助指導(dǎo)小組建立正確的討論流程。

如果說預(yù)算是一項數(shù)字練習(xí)的話，規(guī)劃就是一個邏輯、線性的過程。戰(zhàn)略人員需要掌握大量的關(guān)于客戶和競爭對手的信息，同時還需要具有高超的概念化的能力。而確定目標則需要一種完全不同的能力，它需要目標的確定者能夠詳細預(yù)見到可能的未來，所以它就不可避免地包含了一種創(chuàng)造性和情感性的成分（比如說，小組討論中有人經(jīng)常會提出這樣的問題，“你們對于這個方案的感覺如何？”）所以，如果你準備使用“常規(guī)規(guī)劃方法”來為自己的組織確定目標，挫折和失敗就是再所難免的。

在遞增性變革當中，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略通常非常明晰。所有的工作都集中在制定規(guī)劃和預(yù)算上面。而對于那些希望進行大規(guī)模變革的企業(yè)來說，戰(zhàn)略和目標的制定就變得非常困難了，因為它們需要你深入到一片未知的領(lǐng)域。而且它的風(fēng)險也比較大，如果方向選擇錯誤的話，它將給你的企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

如果財務(wù)預(yù)算出現(xiàn)問題的話，你就可能遭遇資金短缺。如果沒有一份合理的計劃，你將浪費大量的時間。如果沒有一個好的戰(zhàn)略，你最終將變得一籌莫展。而如果沒有一個正確的目標的話，你就等于是朝著一個錯誤的方向前進，你整天忙個不停，卻始終意識不到自己的所作所為到底有什么意義。除非給出非常具體的指導(dǎo)，否則你將很難對龐大的員工群體進行協(xié)調(diào)，而且你將永遠沒有足夠的精力來完成那些比較困難的任務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃很少能激發(fā)人們的活力，但一個很有吸引力的目標卻能直扣人們的心扉，并產(chǎn)生巨大的激勵作用。

企業(yè)發(fā)展目標具有一種有效的協(xié)調(diào)功能，這種功能與企業(yè)實行變革的速度直接相關(guān)。在變革緩慢的時代，一個團隊可以按照當時的行業(yè)規(guī)則輕松地緩步前進，他們甚至可以閉上眼睛，而絲毫不用擔心是否會踩到別人。整個團隊的行進非常有序，“左-右-左-右”的步伐始終不亂。如果領(lǐng)隊不小心撞上了一面墻，她只要說一聲“�！保�可能是在一聲“哎吆”之后）。接著她可以分析一下形勢，并隨即制定出一個新的方案。然后她把這個方案傳達到整個團隊，“全體左轉(zhuǎn)90度，前進兩步，停。我（老板）用右手看看前方是否還有障礙。然后我們……”現(xiàn)在情況則完全不同了，當今時代，如果希望成為市場競爭中的優(yōu)勝者的話，你必須學(xué)會以最快的速度采取行動。如果沒有目標——而且是為大家所共同遵守的目標——的話，整個隊伍就會方寸大亂，舉步維艱。

雖然組織變革如此重要，但它在很長的一段時間內(nèi)始終沒有得到應(yīng)有的重視。財務(wù)統(tǒng)計很早就成了企業(yè)經(jīng)理的必修課。大約二十世紀中期的時候，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃也開始被看成是一種更加系統(tǒng)的工具。直到20世紀70年代，商學(xué)院的課程表上才出現(xiàn)教授企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科目。但時至今日，目標確定依然沒有得到足夠的重視。想想看，一方面我們在努力地在為企業(yè)尋找更好的變革方向，一方面卻對這門學(xué)問如此不屑一顧，這難道不是非常令人驚訝嗎？

效率和服務(wù)

當前，效率問題和富有創(chuàng)意的客戶服務(wù)是最需要進行遠景規(guī)劃的兩個方面。

隨著世界各地企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，成本已經(jīng)成為一個巨大的問題。在這種情況下，許多變革計劃都是以節(jié)省開支為目標的。如果你的企業(yè)不能承受大規(guī)模的成本縮減，可以先以短期的節(jié)約為目標，逐步完成成本縮減。但是，也有不少企業(yè)完全可以承受大規(guī)模的成本縮減，對于它們來說，追求更低的成本才是變革的核心所在。不過，即使人們意識到這個遠景目標——可有時候人們往往意識不到——他們也未必能夠很好地實現(xiàn)它，因為他們的情緒將受到很大影響，恐懼、憤怒和玩世不恭的態(tài)度漸漸增長，結(jié)果導(dǎo)致變革進行遲緩或受阻。

成本和服務(wù)

Ron Bringham提供

以降低成本、簡化組織或提高效率為目標的變革根本不可能從一開始就受到歡迎。其中主要的原因在于，我們的職員認為他們在這里工作是為了整個社會和公眾服務(wù)，或者說是為了讓大多數(shù)人生活得更好。他們總是這樣說：“我們在這兒工作并不是為了賺錢，而是為公眾提供重要的服務(wù)。”在絕大多數(shù)情況下，他們的確真的這樣認為，而且往往對此深信不移。當然，他們在這里工作也不是為了給他們自己賺大錢。我們都知道，那可不是一個州政府的工作宗旨。

但是問題就出在這里：州長發(fā)現(xiàn)政府中存在很多浪費，而且都是多年的痼疾。他強烈地感覺到政府投資不能，也不應(yīng)該如此毫無效率地投放。對他來說，政府至少應(yīng)該把縮減開支，把節(jié)省下來的資金投入教育等重要的項目中。在我看來，這也是一種以節(jié)約開支為核心的目標。開始的時候，我自己也是這樣以為的。

這樣一來，我們就開始了自相矛盾的行動，就像兩列火車在同一段軌道上對開一樣。這其中的問題就是效率：我們沒有把效率也列為行動的目標。經(jīng)過了大量考慮和討論，我才發(fā)現(xiàn)我們可以制定一個客戶服務(wù)的遠景目標，而且這也是我們應(yīng)該做的。這樣并不是要將效率的問題拋開不管，而是換一種思考方式和考察的角度。職員關(guān)心的是為公眾提供重要的服務(wù)。而且其中大部分人也確實希望為公眾提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他們并不傻，也知道人們并沒有奔走相告，說：“哇，州政府簡直棒極了。我是說，他們超過了Federal Express和Wal-Mart�！奔热徽�府基金不可能增加，那你就不能指望靠增加投入來提高服務(wù)質(zhì)量。那么剩下的唯一出路是什么呢？那就是排除提高服務(wù)質(zhì)量的障礙，和避免辦公過程中的浪費。其余的事情就都順理成章了。

所以我們選擇服務(wù)作為切入點，指定遠景目標。當我們將這一目標明確地傳達給職員，并開始行動的時候，他們幾乎可以看到自己用自己希望的方式幫助別人的情形。他們甚至能夠看到本州的公民為他們的出色工作而表示感謝。我認為大多數(shù)職員都真正被這次機會打動了，利用這次機會，他們可以大大改進自己服務(wù)公眾的方式。當然，也有些人堅持玩世不恭的態(tài)度，在一邊冷眼旁觀。職員總體的反應(yīng)簡直讓人難以置信。突然之間，整個組織中的人都開始檢查自己的工作，思考如何提高自己的服務(wù)質(zhì)量。我記得在一次會議上，州長和他的高級助理團隊也參加了。會上各個部門的代表都陳述了他們在服務(wù)上的目標。社會公益部門代表的發(fā)言尤其具有啟發(fā)性。這位女士起身說道：“我們的未來目標是將你作為一個完整的人，一個完整的家庭，來為你提供服務(wù)。我們會給失業(yè)者提供救濟和適當?shù)穆殬I(yè)培訓(xùn)。我們會幫助你建立一個健康而富有生氣的家庭。你將從我們這里感到關(guān)懷和尊重�！彼�在說這些話的時候那么激動，簡直讓人無法相信。她對這個目標堅信不移。她將確保這些人得到最有效的幫助。當然，這意味著必須祛除組織內(nèi)部的許多弊端，從前那種辦事前先讓人把同一張表格填寫十遍的做法就是其中之一。裁撤這些冗余程序的同時也會有一些相應(yīng)的職位隨之消失。但是，與此相比，保護公眾利益和幫助那些無助者畢竟重要得多。

稅收部門的小組這樣描述該部門的未來服務(wù)目標，人們可以打電話咨詢關(guān)于稅務(wù)申報單的問題，但再也不必像從前那樣守在電話旁邊苦等一個小時了。更好的情況就是，人們可以最快最直接地得到他們想要的信息，而不用忍受任何附加的信息。稅收部門竟然能提供這樣的服務(wù)！你能想象嗎？要實現(xiàn)這些就要購買新的技術(shù)——當然，新技術(shù)可能價格不菲，而且將帶來一些職位變動，一些職員不得不離開組織或被調(diào)往組織的其他部門。但是如果進行順利的話，新的系統(tǒng)將大大提高政府服務(wù)的效率，而且從長期來說，將節(jié)省大量資金。

所有這些做法都會在組織內(nèi)部造成一定程度的分裂。希望提高自己服務(wù)質(zhì)量的職員一般都愿意接受以上變革。當然，并不是所有人都這樣想，但我們已得到了足夠多的支持者。

經(jīng)過幾年的實踐，我們節(jié)省的資金遠遠超出州長的想象。結(jié)果不僅讓他大吃一驚，而且也讓我大吃一驚。此外，我們還得到了更好的服務(wù)。而這一切成功的關(guān)鍵就在于制定了正確的遠景目標。

現(xiàn)在，你在許多地方都會遇到同樣的問題。組織的經(jīng)營成本不斷膨脹，但職員卻沒有“效率”觀念。有些組織的情況比上面的例子更復(fù)雜。員工可能覺得組織還有能力投入更多的資金。管理層可能不愿投資購買信息技術(shù)。老板們可能認為自己公司的客戶服務(wù)已經(jīng)很好了。但是，在很多情況下，他們的遠景目標和相關(guān)的支持策略都是錯誤的。目標過于狹窄——并沒有把整個企業(yè)視為一個有機的整體，或者沒有考慮到所有的相關(guān)問題。這樣的目標看起來就像一個吝嗇的預(yù)算，所以引起人們的憤怒和恐慌也就很自然了。如果一個遠景目標在一個人數(shù)龐大的群體中引起憤怒和恐慌，那么它就根本不可能實現(xiàn)。

在“成本和服務(wù)”一節(jié)中提到的解決方案可以應(yīng)用于很多地方。事實證明玩世不恭的人錯了：我們中的大多數(shù)人都在幫助別人中得到了很大的樂趣。所以，你應(yīng)該從服務(wù)入手制定遠景目標，使人們對它產(chǎn)生認同。在制定策略的時候，你應(yīng)該將摧毀壞的運作體系作為核心。當人們接受了這些目標和策略之后，經(jīng)營成本自然會降低，而且服務(wù)質(zhì)量也自然會提高。這個思路在制造業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)——幾乎所有行業(yè)——都適用。

大膽的目標要有大膽的策略

在一個飛速發(fā)展的世界里，變革目標正在變得越來越大膽，而這也是必要的。現(xiàn)在，越來越多的管理者認為自己企業(yè)的發(fā)展目標必須是成為行業(yè)領(lǐng)袖、開拓新市場的先鋒、或者在成本上具有無可比擬的競爭力。大膽的目標需要大膽的策略來指導(dǎo)才能實現(xiàn)，但變革中的問題往往就出在這里。好吧，讓我們做最好的，或者當?shù)谝患遥�或者實現(xiàn)最低成本。但我們應(yīng)該怎樣做呢？在制定大膽策略方面沒有豐富經(jīng)驗的人在這里就會被卡住了。他們弄不清究竟該怎樣去做，因為這跟他們從前做的事情都不一樣。他們有時會在明顯的選擇面前退縮，因為這些選擇同樣也是威脅。他們也可能讓自己相信，只要對當前的操作稍做修改就可以實現(xiàn)目標——當然這是一個循序漸進的過程。再者，既然他們想不到任何可能的策略，于是就下結(jié)論，認為這個目標是荒謬的，盡管目標本身一點問題也沒有。

原地組裝！

Debbie Collard提供

AC-17是一種體積龐大的飛機，尾部居然有四層樓高。它的建造過程更是讓人難以置信。

通常，組裝飛機是在制造工廠中的幾個地點完成的。我們把這些組裝點稱為“位置”。組裝工作從一個地方開始，在那里完成一部分作業(yè)之后，飛機將被轉(zhuǎn)移到下一個地方，就這樣不停地轉(zhuǎn)移位置，直到整個飛機組裝完成。在組裝C-17的時候，主機身可能在位置A組裝，然后轉(zhuǎn)移到位置B安裝機尾，再轉(zhuǎn)移到位置C安裝機翼，接著到位置D安裝駕駛員座艙，如此等等。要進行這樣的作業(yè)，除了必要的設(shè)備之外，還必須有一個巨大的修理車間，能夠同時組裝兩三架像播音747那么大的飛機。車間占地面積龐大，而且需要1500名職員在其中工作。他們將處理成千上萬的飛機零部件。這樣一個超乎想象的生產(chǎn)過程需要極為復(fù)雜的調(diào)度和合作。

組裝過程中，飛機在各個位置之間的移動是根據(jù)時間表進行的。即使飛機在一個位置上的組裝作業(yè)沒有在規(guī)定時間內(nèi)完成，而時間表又要求它繼續(xù)轉(zhuǎn)移到下一個位置，或者組裝飛機所需的零部件沒能及時到位，飛機也必須按照時間表上的指示轉(zhuǎn)移到下一個位置，原來沒有完成的工作將放到最后進行。可以想象，在工程的最后將飛機拆開，補充未安裝的部件，然后再把它重新組裝起來，這樣做很可能導(dǎo)致質(zhì)量和工期問題。但是整個飛機制造業(yè)都是這樣做的，沒有人對此置疑。這就像三年級的小學(xué)生早上8點上學(xué)，下午三點放學(xué)一樣，沒有什么可說的。你當然也不會例外。

Koz從一開始就給C-17項目制定了明確的目標，那就是在質(zhì)量、工期和成本上做到最好。這個目標非常明確，也正是我們所需要的。我打賭他肯定就這個目標跟項目組里的每一個成員都談過，而且贏得了大多數(shù)人的支持。“當然，頭兒。”而且我打賭大多數(shù)人也很想實現(xiàn)這個目標，而且確實比從前更加努力。但是，許多人認為現(xiàn)有的生產(chǎn)流程是事情唯一的解決辦法，所以也堅信有些問題是不可避免的。“是的，如果我們總是能及時得到需要的零部件當然很好，但是在這個行業(yè)里，這是不可能的�！边@樣一來，雖然人們積極的作出了一些小的改進，但整個的生產(chǎn)策略仍然沒有能力指導(dǎo)他們?nèi)�實現(xiàn)Koz制定的目標。

于是，在一次管理層會議上，他站出來宣布：“我們就在一個位置上組裝飛機。質(zhì)量是第一位的，也是我們工作的重點。在飛機正確地組裝完畢之前，決不移動它。完了�！�

每個人都覺得他的腦子出了問題。這可不是做事情辦法。幾個他的手下尤其覺得他是在發(fā)瘋。他們堅持認為如果這樣做的話，我們肯定不能按時完成組裝。絕對不可能完成，任何人都知道這一點�？倳�有些意外導(dǎo)致所有工作都停滯下來，結(jié)果只能讓公司花大價錢聘請的職員在一旁干等著。要指望原地組裝飛機能成功，還不如指望文案職員在59樓上制造汽車更現(xiàn)實。

我們以前也聽過關(guān)于質(zhì)量的說法，但現(xiàn)在居然有個家伙在告訴我們?nèi)绻�方法不對，一切都是無稽之談。Koz似乎非�？隙ㄟ@個出格的主意是完全正確的。而且如果他不能說服我們的話，我們就得一整天看著那架不完工不能動的飛機。它就待在那兒——不，坐在那兒——整整一天。

Koz的宣言發(fā)布之后，事情開始發(fā)生很大的變化。既然飛機必須原地組裝，那么零部件的及時供應(yīng)就變的尤為關(guān)鍵了。我從沒見過采購部的人像現(xiàn)在這么積極。他們開始制定各種新的采購策略。而且，更出人意料的是，他們甚至開始說服我們的供應(yīng)商采取新的運作方式。于是，零部件按時供給的問題解決了！總之，人們都不想因為自己的緣故讓飛機組裝停滯下來。他們不想讓自己難堪，讓公司受損失，影響自己的事業(yè)發(fā)展，而且他們也不想讓Koz失望。所以，他們只有打破成規(guī)。隨著事實漸漸證明這個離奇的想法的確可行，越來越多的人參與到了項目中來。更多的人找到了打破成規(guī)的方法。當他們無法自己實現(xiàn)某些想法的時候，就會去和Koz商量，把自己的具體想法——有時是非常聰明的想法——和相關(guān)的需要和問題告訴他。然后，Koz就會和他們一起排除這些障礙。所以，如果需要Koz去和某種零件的供應(yīng)商公司總裁交涉，那么他就一定會去。

原地組裝飛機讓人們克服了許多不好的習(xí)慣。我們再也不能說，“當然會有一定比例的零部件不能按時送到。事情總是這樣的�！辈唬�事情并不是那樣的。那樣的事情都已經(jīng)過去了。

總之，我們讓組裝車間完全變了樣，結(jié)果不僅提高了飛機的質(zhì)量，而且按時——甚至提前——完成了工作！

直到現(xiàn)在，從一線到管理層的人們還在談?wù)撨@個項目�！八�說飛機決不移動。完了�！�

如果Koz在他的屬下中沒有贏得足夠的尊敬和信任，如果他們沒有相當?shù)木o迫感，或者如果他們認為新的目標不過是無稽之談，那么這個策略很可能已經(jīng)以失敗告終了。沒有這個堅實的基礎(chǔ)，人們就會想方設(shè)法給上司拆臺。但是，由于他開始采取了正確的步驟，而且激發(fā)了人們的緊迫感，大膽的策略才得以實施，最終實現(xiàn)大膽的目標。

想象一下，在這種情況下可能發(fā)生些什么事情——而且經(jīng)常發(fā)生。場景1：Koz可能根本沒有嘗試如此大膽的策略，只是不斷空談，而他的下屬們也只能不停地說“當然，頭兒。”這樣一來就不可能有大膽的策略誕生，而最初那個大膽的目標也無法實現(xiàn)了。場景2：如果Koz給人們施加了更大的壓力，不安、憤怒和恐慌就可能增長。他可能要求人們上交新的策略計劃書。而他們則可能很容易地暗地里聯(lián)合起來，上交一些充斥著陳詞濫調(diào)的“合理”計劃。最后，Koz就會退到幕后，因為他相信人們已經(jīng)漸入佳境，不再迷茫了。場景3：當工作中的不安和憤怒情緒不斷增長，對新策略的事實構(gòu)成障礙時，Koz如果比其他人更迷茫，更憤怒，就會造成一個惡性循環(huán)，最終使整個項目癱瘓。場景4：持悲觀態(tài)度的人和玩世不恭者可能很快爭取到人們的支持，可能他們說服大多數(shù)人，讓人們相信Koz只不過是個沒有頭腦的好心人，或者讓人們認為他是個一心只想往上爬的壞蛋。有時候我們以為至少會出現(xiàn)上面某種負面的狀況。但事實并非如此。

請注意這個案例中的特別之處。原地組裝的飛機本身就是一個巨大的提示，時刻提醒人們現(xiàn)在需要用新的方法來進行工作，否則誰也不知道會產(chǎn)生怎樣的后果。職員中熱衷于變革的人可能會開香檳慶祝�！艾F(xiàn)在我們將有一番作為了！”而其他人也會很快意識到舊的工作程式將給公司和他們自己帶來惡果。于是，許多人開始嘗試制定新的策略。當他們看到別人成功時，他們自己的信心也會加強。等到他們自己也取得成功時，他們的信心就會更強。無疑也會有些人感到恐懼或憤怒。但是Koz每天帶給大家的樂觀態(tài)度、信心、看得見的提示，再加上一些短期的成功，就足以讓足夠多的職員歡欣鼓舞，感到自豪了。熱情、鼓舞和自豪將激發(fā)更多有用的行動——“奇跡”就這樣誕生了。

策略對速度的需要

在向未來的跳躍中，速度是最重要的策略因素之一。我們應(yīng)該走得多快？每個階段的工作最少需要多長時間才能完成？每一次變革浪潮需要多長時間才能實現(xiàn)？

有些時候，我們根本就忽略了這些問題，對變革的進程放手不管，順其自然。還有些時候，我們卻把時間表制定得很不現(xiàn)實，這常常是因為我們沒有對需要變革的方方面面考慮周全。許多時候，在最初兩個步驟中經(jīng)歷過一些困難之后，我們就會說服自己在以后的行動中采取很松弛的時間表，以為這樣才比較“現(xiàn)實”。但是，以上所有這些對時間的處理都是非常危險的。

在當今的世界上，速度問題常常是很簡單的：答案就是行動盡量快。

客廳里的尸體

Ron Marshall提供

我們都有惰性，我們都需要改變，而且我們身上的壓力也在不斷增加。

我們可以制定一個周密、循序漸進的時間表來慢慢進行變革，花上三四年的時間：基本上每年進行一個方面的變革。這樣可以減少組織中因變革帶來的沖擊。一個四年的時間表可以給人們足夠的時間去適應(yīng)。我們都見過守舊的人，他們需要很長時間才能接受變革。由于一個四年的時間表意味著人們不必倉促行事，所以也可以避免更多地出錯，從而避免許多不必要的浪費。如果你造成了太多的短期問題，失去了重要支持者的支持怎么辦？但是行動得稍微慢一些，你就可以讓更多的人參與進來，讓他們產(chǎn)生更多的主人翁意識。我還可以羅列出許多好處，不過現(xiàn)在你應(yīng)該已經(jīng)明白——將變革放在四年里慢慢進行的確有很多好處。

幾年前我在紐約買第一個房子的時候，一個房地產(chǎn)經(jīng)紀人說得很有道理。我當時像發(fā)了瘋一樣想買房子。當我敲定這筆交易之后，房地產(chǎn)經(jīng)紀人對我說：“這房子得大修，而且是徹底大修，它已經(jīng)有65年了�，F(xiàn)在你得把所有需要修的東西列個清單，而且在六個月之內(nèi)把一切弄好。一定要在六個月之內(nèi)解決問題。”我說：“你瘋了嗎？一個65年的房子？我破產(chǎn)了。我付過定金、稅金，還有你我的律師費以后，已經(jīng)沒錢了。再說，我是個很能自律的人，可以用五年時間慢慢把一切修理好�！彼�說：“不，你不會的，因為六個月以后你就會習(xí)慣現(xiàn)在的狀況。你會覺得一切都挺好。就算客廳里有具尸體，你也會若無其事地跨過去�！�

我至今仍記得這些話。讓我驚訝的是，一切都被她說中了。錯的是我。六個月內(nèi)沒有修理的那些東西在五年之后我賣房子的時候仍然沒修。

公司也會遇到類似的事情。要想慢慢地實現(xiàn)一個目標，需要驚人的自律。實際上，行動緩慢的組織很可能在開始的時候解決一些問題，然后就停下來，安于現(xiàn)狀了。所以，如果你不趕快行動，就會被組織的惰性征服。在最初的成功跡象顯露出來的時候——也就是當你修理好烤爐，油漆好墻壁之后——你就會說：“好了，我們干得差不多了�！睆拇嗽僖矝]有下文。

行動遲緩還可能帶來另一個問題，那就是腐蝕作用——水滴石穿、螻蟻潰堤就是這個道理。人們會漸漸對變革產(chǎn)生不安、恐慌和懷疑。“Richard離開了，我要不要也離開？”如果四年之中一直存在這種情況，那么變革過程中就會人心惶惶，這對誰都沒有好處。

我認為這是一個很大的問題。你可能有了一個目標，之后最關(guān)鍵的就是確定行動的速度。我猜有些時候慢慢來的確不錯——當進行變革的組織沒有承受很大壓力，組織內(nèi)部普遍存在抵制情緒，企業(yè)規(guī)模過大，或者不知如何開始變革行動的時候。但我們的情況并非如此。

我們選擇的是快速行動�，F(xiàn)在回顧起來，那的確是一個重要的抉擇。

顯然，你可能行動過快，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己陷入了很大的麻煩，例如人們的恐慌和憤怒增長到了危險的水平。這種情況確實有可能發(fā)生。但是我們應(yīng)該時刻記住，在二十一世紀，整個世界都在不斷加快其發(fā)展變化的腳步。通常來說，這就意味著組織內(nèi)部也經(jīng)過加快發(fā)展變革的速度。如果你對此懷疑，可以想想這個：“憤怒客戶的錄像帶”（步驟1）是在幾天中完成的，“會議室桌子上的手套”（步驟1）是在一個月中完成的，“描畫未來圖景”（步驟2）是在是在幾個月中完成的，“我和莫羅將軍一起漂流”（步驟2）中的關(guān)鍵會議是在一個小時內(nèi)完成的，“原地組裝”（步驟3）中的關(guān)鍵部分是在幾個星期內(nèi)完成的，“成本和服務(wù)”（步驟3）中的目標是在一個月里完成的。在所有這些案例中，都有一個樂觀自信的人拒絕說這樣的話：“不，我們不能再繼續(xù)了，因為……”

“客廳里的尸體”這篇文章用一個令人難忘的生動故事道出了快速行動的意義。Ron可能給自己的同事講過很多遍這個故事。故事中的形象在策略制定過程中對他們也有一定的影響。你可能認為這種影響只是微乎其微的。一個故事有能有多大的影響力呢？

人類歷史很好地證明了成語的影響和圣經(jīng)的力量：絕對不要低估一個好故事的力量。

一項可能有用的練習(xí)

如果指導(dǎo)團隊對變革行動沒有明確的目標，或者他們對現(xiàn)有的目標并不滿意，可以試試這個。

和這個團隊一起為《財富》雜志寫一篇稿子，介紹變革的成果，時間定為五年之后。文章應(yīng)該包括以下方面：

組織發(fā)生了哪些變化

客戶對公司有哪些評價

職員有哪些評論

相關(guān)指數(shù)呈現(xiàn)的結(jié)果

文章要盡量寫得具體——包括引用人們的評價，實際的數(shù)字，以及對新產(chǎn)品/服務(wù)/流程的清晰描述。

總之，盡量把它寫得像《財富》上文章一樣。

可以開一個會來討論文章中的主要內(nèi)容，然后指派某個人寫出草稿，并在第二次會議之前散發(fā)到各人手中，以便大家對其進行增補和修改�？梢愿鶕�(jù)具體情況決定會議的次數(shù)和長度。

步驟3

確立正確的遠景目標

制定正確的目標和策略，以指導(dǎo)變革過程中以后幾個階段的行動。

行得通的方式

?　　描畫可能的未來圖景

?　　用簡單明了的話表達出明確的目標?　　

?　　不?　　斷發(fā)展完善的目標?　　——就像委員會為人們提供服?　　務(wù)

?　　用大膽的策略指?　　導(dǎo)人們實現(xiàn)大膽的目標?　　

?　　注意變革的速度

行不通的方式

?　　認為簡單的計劃或預(yù)算就足夠指?　　導(dǎo)人們，?　　實現(xiàn)未來的目標?　　

?　　在制定目標?　　時過分強調(diào)財務(wù)分析

過分降低運作成本，這會導(dǎo)致人們心理上的不安和壓抑

用過多道理說服人們卻制定他們從未嘗試過的大膽策略

需要記住的故事

描畫未來圖景

成本和服務(wù)

原地組裝！

客廳里的尸體

步驟4　　如何有效傳達目標和策略

在成功的變革案例中，指導(dǎo)團隊并沒有將變革的目標和策略鎖起來，而是把它們廣泛地傳達給所有參與者，讓他們理解和接受。這樣做的目的就是讓盡可能多的人行動起來，去實現(xiàn)變革的目標。

傳達目標的失敗有很多原因。其中最明顯的一個就是表達不夠明確。這會讓人們覺得迷惑：“他們究竟要說什么？”通常，這種欠明確的目標是在步驟3中產(chǎn)生的。如果目標和策略本身就很模糊或缺乏邏輯，那么也不可在傳達的時候做到清晰、有邏輯。不過，步驟4中要討論的是其他一些影響目標傳達的因素，因為即使目標沒有問題，也可能無法有效地傳達下去。

不僅是數(shù)據(jù)傳輸

當我們向人們介紹大規(guī)模變革的時候，往往得到這樣的回答：“我不明白我們?yōu)槭裁匆�改變那么多，”“他們根本不知道他們在干什么，”“我們不可能做到所有這些，”“這些家伙是認真的，還是在合伙跟我開玩笑？”“他們是不是想讓我吃虧，好為自己賺錢？”或者“老天，我會不會受到牽連？”在成功的變革案例中，指導(dǎo)團隊并不因這種事實而感到惱火，也不會抱怨人們太不講道理。他們只是想辦法解決這個問題，其中的關(guān)鍵就是：交流不僅僅是數(shù)據(jù)傳輸。你得抓住人們關(guān)心的問題，接受他們的不安情緒，取得他們的信任，讓他們對目標建立起信心。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者往往可以毫不費力地做到這些。但我們一般的人就需要在開口之前先下一番功夫了。

準備問答

Mike Davies和Kevin Bygate提供

我們啟動各項變革后三年，組織中從高級經(jīng)理層向下的每個人都有了與從前不同的工作。要在不使客戶受到影響的情況下做到這些的確很難。

為了把組織中的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換成以團隊為基礎(chǔ)，二十名經(jīng)理先通過會議進行了最基本的交流——這次變革的思想就是由他們提出的。最后，他們向工會和每個職員傳達了這個思想。為了協(xié)助這二十名經(jīng)理，我們做了大量工作，包括進行發(fā)言和準備問答。我們想了很多關(guān)于變革可能對人們產(chǎn)生影響的問題。由于不確定性和時間表的限制，我們知道的很有限，但我們盡量擴大可知的范圍。我們希望能夠盡量回答“這對我意味著什么”一類的問題。我們覺得，如果沒有這類問答，就很難讓人們接受變革的思想，以及理解為什么以團隊為基礎(chǔ)的組織策略是對的。

在準備問答的時候，我們采用了角色扮演的方法。二十名作為代表的經(jīng)理扮演他們自己，其他的管理人員則扮演職員的角色。我們會提問各種各樣我們可以想到的尖銳問題。我們把發(fā)言拆分成很小的部分，讓每個人負責(zé)一部分。這樣在模擬發(fā)言的時候，就會不時有人提問。“如果我只會開鏟車，不會別的，我是不是就要被淘汰？你能把這點說明白些嗎？”而當你還沒有來得及回答完這個問題的時候，又會有人提問：“我們怎么決定誰來當新團隊的領(lǐng)導(dǎo)？我們怎么知道這個決策的過程是不是公平？我們成立工會就是因為很多事情都不公平。決策能在多大程度上考慮工會的意見？”你在第一次面對所有這些問題，試圖回答時候，總是會表現(xiàn)得像個傻瓜，說的話讓每個人都摸不著頭腦——包括自己在內(nèi)——弄不好還會引起一場“工人暴動”。

我們?yōu)榘l(fā)言代表準備了問答資料，其中有我們通過角色扮演總結(jié)出的大約兩百個問題，每個問題都配有相應(yīng)的答案。例如，其中有一個這樣的問題：“現(xiàn)存的管理結(jié)構(gòu)會不會發(fā)生什么變化，尤其是車間主管這個職位會不會有什么變化？”要回答這個問題，你可能一開頭就得說上十分鐘。但問答資料中提供的回答只需要三十秒就能把問題回答得清楚明白。問答資料的宗旨就是簡單、明白、精確。

我們的二十名“傳達者”反復(fù)練習(xí)這些問題：先把它們背下來，然后試著演練，不斷用角色扮演的方法進行練習(xí)，直到他們能夠自如地回答所有問題。學(xué)會回答兩百個問題聽起來似乎工作量很大，但我們還是做到了。要知道，這并不是先回答一個關(guān)于養(yǎng)蜂的問題，再回答一個關(guān)于怎樣裝輪胎的問題，然后再回答一個完全不搭邊的其他問題。所有的問題都是圍繞著我們自己和我們的目標展開的。你的頭腦中對這些問題越清楚，背答案的時候就越輕松，也就越容易達到有效傳達的目的。

有的時候，你只需要記住一些你以前不知道的信息就可以了。但在許多時候，你面臨的主要挑戰(zhàn)是如何將已知的信息以最有效的方式傳達出去。人們的問題可能以問題的形式出現(xiàn)，也可能以陳述的形式出現(xiàn)。他們在提問的時候或許只是憑著一時沖動，根本沒有經(jīng)過仔細思考。你必須正確地應(yīng)對他們的情緒。練習(xí)可以幫助你做到這些。我們的代表們做到了，而且大多數(shù)人的交流都很有效，雖然他們并不是交流專家。他們沒有被人們暴打一頓，而是成功地傳達了目標。

自信往往是最關(guān)鍵的因素。在我看來，人們用不了半分鐘就能看出說話的人的確相信自己的話，而且了解發(fā)生的事情。這會使你傳達的信息更易于接受。對于我們來說，讓工人和工會接受變革的目標是至關(guān)重要的。

我相信我們的方法在其他地方也是適用的。

準備問答

觀察

用經(jīng)過精心準備的發(fā)言向職員介紹將要進行的變革，并鼓勵他們提問。在問答過程中，每個發(fā)言人都能迅速明確地回答問題，充滿自信，而且不為自己辯白。這樣，人們才會相信變革的思想并不混亂，發(fā)言人對目標充滿信心，而且回答問題的人都認為變革對職員是有好處的。

感受

人們原來的恐懼、憤怒、不信任和悲觀退卻漸漸消失，對變革的信心和對未來的希望取而代之。

變革

職員開始接受變革的思想。他們不再浪費時間去繼續(xù)那些不安的議論。在接到指示后，他們開始采取步驟去實現(xiàn)目標。

有些職員一聽到合并、開發(fā)革命性的新產(chǎn)品或任何類似的事情，就會感到興奮�！艾F(xiàn)在正是時候�！倍�有些人則需要一些指點才能理解。“我肯定這很了不起——請再把目標說一遍，第三個策略我還不大懂。”但是大部分人卻會感到緊張。即使他們也覺得現(xiàn)在必須得做點兒什么了，即使他們也認為變革是對的，即使變革的目標合情合理，但他們還是會緊張。一時之間所有沒有安全感的氣泡都浮出了水面。人們普遍感到恐慌，紛紛低聲詢問：“這會不會傷害到我？”在“準備問答”中，指導(dǎo)團隊為解決這個問題想出一種角色扮演的方法，讓傳達目標的發(fā)言人學(xué)會應(yīng)對人們的各種情緒，這不僅穩(wěn)定了他們的情緒，甚至給了他們一些鼓勵，讓他們對未來產(chǎn)生了希望。角色扮演分兩部分：發(fā)言和問答。劇本是為觀眾量身定做的。觀眾是哪些人，他們需要些什么，他們會有怎樣的反應(yīng)？指導(dǎo)團隊選擇了演員，進行了排練。演出的第二部分比第一部分困難十倍，所以排練時安排的難度也比較高。直到演員們排練到得心應(yīng)手，演出才開始。然后：

?　　他們在觀眾面前表現(xiàn)得應(yīng)對如流，?　　條理清晰，?　　表明變革的思想并沒有絲毫混亂之處。

?　　演員們回答問題的時候充滿自信，?　　表明他們對自己正在做的事情有充分的信心。

?　　他們在回答尖銳的問題時，?　　沒有為自己辯白，?　　表明變革對企業(yè)和職員都是有好處的。

是的，觀眾的確受到了信息，但更重要的是他們的情緒也得到了平復(fù)。這樣一來，人們就會更開放、更清晰地傾聽關(guān)于變革的其他指導(dǎo)，也會更加努力地去實現(xiàn)變革目標。

穿過信息雪崩

想象一次經(jīng)過精心準備的問答。這次問答有二十分鐘時間，在此之前已經(jīng)開了一天的會議，其中包括四次其他的討論會、九次發(fā)言和其他一些活動。這聽上去很可笑，但我們在現(xiàn)實中卻經(jīng)常遇到類似的情況。

我們的交流渠道總是過分地擁擠。這正是現(xiàn)代生活的一部分。但是如潮涌來的信息洪流中的絕大部分信息都和我們武官，或者只有很小的關(guān)系�？梢宰鲆粋�有趣的實驗（雖然也有些煩人），用錄像跟蹤你一天的活動，記錄下每一次交談，每一封郵件，每一個電子郵件，每一次會議，以及你在報紙上讀的每一句話，在電視上看到的每一個畫面，等等。然后對這些信息進行分析，看其中有多少是你在工作中真正需要的。在分析的時候必須格外小心——一小段看似無關(guān)的對話實際上可能非常重要，因為對方正是你要依靠的人，而這段對話可以讓你與他之間建立起一定的關(guān)系。盡管如此，實驗的結(jié)果還是很明顯。你每天接觸的信息不計其數(shù)，而其中只有很小的一部分對你的工作有幫助。不管你相信與否，這很小的一部分其實就是1%。由于交流渠道的堵塞，即使人們愿意去理解變革目標的內(nèi)容，真正的信息也很可能在與其他信息的碰撞中被遺失。

解決問題的辦法之一就排除一些交流障礙。

我的文件夾

Fred Woods提供

在我們的公司里，對變革的最大阻礙在于我們無法把重要的信息準確有效地傳達給12萬職員。人們總是在接收來自四面八方的各種信息。一會兒是關(guān)于你自己工作的留言，一會兒是上司拿給你的備忘錄。接著公司的IT總監(jiān)又發(fā)給你一條關(guān)于公司內(nèi)部信息安全的信息。然后可能還有某個政治行動委員會給你發(fā)來一份籌資簡介。所有這些信息都會從每天一大早就開始向人們進行輪番轟炸。我相信，人們有時候已經(jīng)被這些信息弄得麻木了，根本一個字也看不下去。

我和公司首席執(zhí)行官Doug一起出差時，總有職員在會上對他說：“我不明白……”或者“我們再討論一下……好嗎？”而Doug也總是回答，“上周的Barron’s雜志上有一篇文章可以說明這個問題”或者“我們已經(jīng)在上個月的職員會議上討論過三次了�！比缓螅�他就會瞪著我，顯然覺得我沒有做好職員溝通的工作。但我們確實已經(jīng)把這些信息都傳達給職員了。他們只是不記得而已，因為就算他們十天前才看過，但那之后不計其數(shù)的信息也足以讓他們忘記原來看過的信息。或者，他們面對著桌子上的一大堆公司通告已經(jīng)變得麻木了，何況他們還得每一刻鐘接待六名客戶，所以這一大堆的通告只好直接被丟進紙簍了。

我們正在試圖改變這種狀況。

交流的主要任務(wù)需要由領(lǐng)導(dǎo)者來承擔。這是毫無疑問的。這項工作不應(yīng)交給單獨的傳達人員去完成。但是我們可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者清除一些交流的障礙。而這就是我們現(xiàn)在工作的重點。

我們對領(lǐng)導(dǎo)者與職員之間的交流進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)職員每天接收到的信息中有80%都是強加給他們的。他們沒有要求得到這些信息，可能也不需要它們。但不管喜歡與否，他們還是收到了這些信息。

為了解決這個問題，我們學(xué)習(xí)了Yahoo.com的經(jīng)驗。我們現(xiàn)在正在建立一個職員網(wǎng)站，每天把所有要傳達的信息都發(fā)布在網(wǎng)站上。利用My Yahoo!的創(chuàng)意，我們已經(jīng)開始發(fā)展一種類似的功能——我的文件夾——職員可以根據(jù)自己的需要選擇出現(xiàn)在自己桌面上的信息。這樣一來，雖然我們每天仍然發(fā)布大量信息，但是員工得到的卻只有那些他們真正需要的信息。而且只有這些信息——除非他們想得到更多別的信息。他們得到的信息將更容易理解，同時對他們當前和以后的工作也更有幫助。

一旦投入應(yīng)用，我的文件夾將大大減輕職員接收信息的負擔，我們也能更容易地將重大的特別通告有效地傳達給職員。我們沒有做過準確的統(tǒng)計，但就目前的反饋來看，人們都為這個變革而歡欣鼓舞，非常盼望這種工具可以幫助他們淘汰不相關(guān)的信息，同時對重要信息有更好的理解。我的文件夾不僅解決了公司內(nèi)部的交流問題，也將大大減輕職員的工作負擔。

我的文件夾并不能解決所有的問題，但確實巧妙地運用新技術(shù)，減少了信息之間的彼此干擾。它當然也會遭到批評。“什么？”市場部或財務(wù)部的人會說，“每個人的必須某某信息。它必須發(fā)送到每個人手里！”你必須應(yīng)付諸如此類的情況，有些人很難放棄舊的交流方式。但是，要記得，沒有通暢的交流渠道，你就不能影響職員的情緒，也不能得到你所希望的行動。

通常的概念可以應(yīng)用在許多地方�，F(xiàn)在我們有了這么多先進的技術(shù)，為什么還要讓每個人閱讀同樣的公司簡報，接收大量和自己的工作毫無關(guān)系的信息？我們已經(jīng)知道，現(xiàn)在不用去訂一百版的報紙，而只要從網(wǎng)上下載兩個我們感興趣的版面就可以了。既然可以這樣，為什么不能把同樣的理念應(yīng)該到公司中呢？同樣的，為什么要許多人一起擠在會議室里，聽一些和自己的工作沒有太大關(guān)系的討論呢？我們不喜歡這樣，因為這將使信息過量的情況進一步惡化。這些問題都來自一個緩慢發(fā)展的世界。現(xiàn)在世界發(fā)展的腳步加快了，問題也隨之增加了。

對照言行

取得成功變革的企業(yè)當中的人們通常能夠更有效地清楚言語和行動之間的破壞性力量。

言勝于行，這是人所共知的道理。如果你言行不一的話，別人以后恐怕就很難再對你產(chǎn)生任何信任了。相反，言行一致是最有力的說服方法。比如說，你告訴大家整個公司的企業(yè)文化應(yīng)當進行變革，大家應(yīng)當表現(xiàn)出更多的參與熱情，隨后你就對年度管理會議進行改革，使得大家彼此之間能夠進行真正的交流。你向大家公布了公司的變革目標，隨后便把那些提出好的新想法的人宣揚成英雄。你表示了對當前全球化趨勢的關(guān)注，隨后便任命了兩名外國人進入公司的高級管理層。你強調(diào)削減成本的重要性，隨后便開始執(zhí)行職能部門周圍的那些奢侈浪費行為。你的行為強化了你的言語，也會使你今后的言語變得更有分量。

掃清執(zhí)行官樓層

來自勞拉·泰尼森

演示完目標之后，我相信我們已經(jīng)得到了大家的接受，而且還在一定程度上激發(fā)了大家的熱情。但事隔不久，我便聽到幾位員工的談?wù)�，在他們看來，如果�?zhí)行官所在的樓層還那么豪華的話，我們根本不可能真正地實現(xiàn)降低成本的目標。他們實際上等于是在說，“當你們揮金如土地裝飾自己的辦公室的時候，我們怎么可能真正地提高生產(chǎn)力呢？”在我看來，他們的這種想法是有道理的。而且他們談得越多，就有越多的人受到他們的影響，而有這種想法的人也就越來越多。

公司總部的執(zhí)行官樓層的確非常奢侈，每個房間都很大。有人甚至開玩笑說，主席的辦公室足有半個籃球場那么大。幾乎所有的辦公室都有一個相臨的會議室和一個私人衛(wèi)生間。許多衛(wèi)生間里都有淋浴設(shè)備。房間里擺設(shè)著用木頭精心雕制的木船，還有專用的私人電梯直達該樓層。整個樓層的保安系統(tǒng)非常龐大而精密，需要至少四名保安人員才能控制。墻上掛了很多昂貴的藝術(shù)品，可以說上價值連城。

我們把辦公室裝修得如此豪華是有一定原因的。當時執(zhí)行官的薪水并不是很高，豪華的辦公室就成了吸引他們的一個重要因素。大客戶們也通常會根據(jù)一家公司執(zhí)行官辦公室的樣子來判斷這家公司的實力，從而決定是否與其進行交易。至于安全方面的裝備，那是因為我們在20世紀70年代曾經(jīng)由于安全措施不力而發(fā)生過幾起事故。

如何處理這個問題呢？我們就此展開了幾次討論。我們可以將除主席辦公室之外的所有衛(wèi)生間撤掉�；蛟S我們還可以將其中的幾間會議室改裝成辦公室�；蛟S我們還可以把那些最昂貴的藝術(shù)品拿去博物館做抵押，這樣可以幫助我們籌措到一筆資金。但這些討論并沒有形成任何一致性的決議�！斑@些建議都會涉及到很高的成本。而我們當前的核心問題是節(jié)約成本�！薄拔覀儽仨毎炎⒁饬�集中到一些更大的問題上，為什么老是跟家具過不去呢？”

兩年前，我們剛聘請了一位新CEO。我記得自己還曾經(jīng)為如何處理他的辦公室而擔心了一段時間，但這段時間并不長。

幾乎就在到任之后不久，這位CEO便馬上決定要清掃整個執(zhí)行官所在的樓層。我們對整個樓層進行了翻修。在施工期間，一些人被安排到其他樓層。辦公室的規(guī)模也大大縮小。衛(wèi)生間不見了。我們設(shè)置了一些會議室，但它們不再是辦公室的附屬設(shè)備。新的裝飾品看上去更加輕快，更加充滿時代氣息，而且價格也比較便宜。我們更多地使用了新技術(shù)，大大減少了秘書的人數(shù)。我們將專用快速電梯改裝成為普通電梯，每個人都可以使用。我們變賣了那些藝術(shù)品。我們還對保安系統(tǒng)進行了改進，使其變得不那么明顯，所用到的人力也大大減少。

我們所做的一切都起到了非常明顯的效果。當人們看到這些變化的時候，他們對執(zhí)行官樓層的看法和感受也漸漸發(fā)生了改變。以前的“富人俱樂部”一去不復(fù)返了。

有人認為我們這次大興土木實際上是增加了公司的開銷。但毫無疑問的是，通過對辦公室的改裝，秘書人數(shù)的減少，藝術(shù)品的拍賣，保安成本的降低，以及對專用電梯的公開，我們在二十四個月的時間里就收回了這次變革所增加的成本，而且此后公司的運營成本也大大降低了。而且在許多人看來，他們相信自己所在組織的管理層能夠做到言出必踐。

但即使對于那些非常敬業(yè)的指導(dǎo)團隊來說，做到言行一致也是一件非常困難的事——其原因至少有三點：首先，你有時可能甚至注意不到自己言行之間存在著不一致。比如說，在上面的案例當中，你可能會問“辦公室的規(guī)模與真正的問題——勞動的重復(fù)，過于繁瑣的官僚機構(gòu)設(shè)置，庸懶散漫的采購流程——之間有什么必然聯(lián)系呢？”其次，你可能也看到這種不一致，只是沒有給予足夠的重視罷了�！案脑煺麄�樓層要花費更高的成本。”第三，你意識到了問題的嚴重性，而且也知道應(yīng)該如何解決它，只是你不喜歡這個答案（更小的辦公室，而且沒有衛(wèi)生間�。�

在那些取得成功的大規(guī)模變革當中，指導(dǎo)團隊的成員常常會通過互相幫助的方式來解決這個問題。在會議結(jié)束的時候，他們可以相互提醒一下，“我們在過去的一個星期里所采取的行動是否與我們的組織變革目標相一致？”如果答案是否定的話——在大多數(shù)情況下都是如此——他們就會接著問，“那么，從現(xiàn)在開始，我們應(yīng)該進行哪些改進以避免在未來繼續(xù)犯類似的錯誤呢？”在緊迫感、責(zé)任心和對目標的信念這些因素全部具備之后，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們就應(yīng)該做出一些個人犧牲。

誠實的溝通與交流能夠?qū)�絕大部分員工起到很大的幫助作用。指導(dǎo)團隊會說，“我們自身也需要進行一定的變革。我們，和你們一樣，都不可能在變革的過程中一步到位。這就意味著我們所說的和所做的之間會存在一些不一致的現(xiàn)象。我們需要你們的幫助和支持，就好象我們會不遺余力地給予你們幫助和支持一樣�！�

一般情況下，人們都喜歡這種坦誠的交流。這通常會使他們感到更加安全。在很多時候，即使真實的信息會讓他們感到不安，他們也還是希望你能夠真誠地對待他們。

新技術(shù)

在成功的目標溝通當中，信息必須是真實的信息，而傳達信息的也必須是真實的人。但新的技術(shù)，雖然顯得有些冷冰冰而且不夠人性化，但還是能夠提供一些有用的信息發(fā)送渠道。這些渠道包括：通訊衛(wèi)星廣播，電話會議，網(wǎng)絡(luò)廣播和電子郵件等。

雖然一張通過衛(wèi)星傳輸?shù)睦习宓恼掌�可能遠遠及不上親自看到老板本人坐在會議室里，但它總比一張備忘錄要好得多。即使一次被記錄在錄象帶上的老板與員工之間的互動也可以比文件傳達更多的信息。

新的技術(shù)可以通過一些非常富有創(chuàng)造性的方式解決溝通方面存在的問題。比如說，信息來去方面的問題�？偛米�在這間屋子里，但她總是要離開。備忘錄是個好東西，但它最終也會被扔進垃圾堆。那么什么不會離開這間屋子呢？什么東西可以一天二十四小時地留在那里，一直不停地傳達信息呢？

屏幕保護程序

來自肯·莫蘭

在我們產(chǎn)生這一創(chuàng)意之前，公司沒有一個固定的屏幕保護程序。每個人都可以憑借自己的喜好自由選擇——比如說某些墻紙，或者是他們從因特網(wǎng)上下載的一些東西。許多人一般都會這樣度過上午的時光：走進辦公室，沖一杯咖啡，跟同事打一下招呼，然后走到自己的辦公桌前，登錄計算機……一天的工作就這樣開始了�，F(xiàn)在想象一下你走進辦公室，沖一杯咖啡，和同事打一下招呼，登錄計算機，然后發(fā)現(xiàn)情況有些與往日不同。你看了看自己的計算機屏幕，突然意識到平時那只會游來游去的魚如今已經(jīng)成了一張被藍圈包圍的彩色英國地圖。隨著這個形象緩慢地沿著屏幕移動，你發(fā)現(xiàn)藍圈的周圍印著這樣一句話：“我們要在2001年占據(jù)英國市場的最高的分額。”這就是，大約兩年前，我們向所有員工推出的新形象。

由于屏幕保護程序會在同一早晨出現(xiàn)在所有的計算機上，所以我們的這一舉動讓每個人都感到震驚。我們最近已經(jīng)宣布了我們的新目標，所以這個概念能夠為每個人所理解。這種做法的主要意義并不是要通過這種方式來介紹我們的目標，而是要激發(fā)出大家的一種責(zé)任感，并使得這一理念能夠始終保持在人們心目當中�！俺蔀榈谝弧边@一口號所產(chǎn)生的激勵作用幾乎是無限的。我們想要人們知道公司對實現(xiàn)這一目標所抱有的堅定決心，知道這并不是某個領(lǐng)導(dǎo)人的一時沖動，而是整個公司要持之以恒，加以努力的方向和目標。通過把信息放在人們的計算機上，他們每次登錄計算機的時候都可以看到這句話——這是一種強化信息的很好的方式。

毫無疑問，每個人都在討論這張新的屏幕保護程序。就在當天，我聽到人們在大廳里說道，“今天上午登錄計算機的時候，我發(fā)現(xiàn)了一件非常奇怪的事情……哦，你看到這些新的屏幕保護程序了嗎？”在接下來的幾個星期里，這種談話漸漸變成“你認為我們能在2001年在英國市場占據(jù)最高的分額嗎？”在后來的一次部門會議上，大家已經(jīng)開始討論一些比較具體的計劃了：2001年的時候在英國市場推出五種新產(chǎn)品，每年在市場分額上取得的增長不低于15%，每年的銷售額都要達到第一的位置�！叭绻�我們能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標的話，”人們說，“我們最終就會實現(xiàn)自己的目標，對于這一點，我信心十足。”

當然，不喜歡這一舉動的人也表示出了一些懷疑。他們認為我們的要求過于嚴格了。就在更換新屏幕的當天，我們聽到有人說，“他們怎么能改變我的計算機里面的設(shè)置呢！我以前的屏幕保護程序哪里去了？”這些人無法接受“自己必須改變”這一事實，所以真正的問題并不在于屏幕保護程序。對于這些人來說，他們希望我們能放棄新目標提出的那些想法，只是將其當成是一時沖動。但新的屏幕保護程序——如今已經(jīng)成為整個公司范圍內(nèi)流傳最廣的東西——使得他們很難忽視我們的目標。

一段時間之后，我們對屏幕保護程序進行了更新。除了繼續(xù)保留原有的藍圈包圍的英國地圖之外，我們對藍圈周圍的信息進行了更改。這在公司引發(fā)了新一輪的討論，人們對我們的目標有了更新的認識。當我走進辦公室，要求人們說出我們?nèi)ツ晁�取得的成就和今年的目標的時候，大家?guī)缀鹾翢o猶豫地就可以給出答案。需要指出的是，就在一年前，這些人或許都不能記住公司的發(fā)展方向，更不要說具體的目標了。

就這樣，我們不斷更新每個人桌面上的屏幕保護程序，而它最終也成為了為整個公司所認可的一種形象。這是一件非常了不起的事情，因為紙面的文件可能隨時會被丟棄，但屏幕保護程序卻可以時時提醒大家記住我們公司的目標。如果一個公司中的大部分人都能理解我們的目標是什么的時候，它所帶來的變化是非常驚人的。

如果處理不當?shù)脑�，新的屏幕保護程序可能就像是奧威爾小說里的龍頭老大一樣可笑。但它們所產(chǎn)生的作用也是不容忽視的。

在采用這種方法的時候，視覺形象的設(shè)計是一個非常重要的環(huán)節(jié)。除了讀之外，人們還會看，而看的力量是非常巨大的。其他的新技術(shù)也可以提供類似的收益。通訊衛(wèi)星可以轉(zhuǎn)播移動畫面；有執(zhí)行人員參加的電話會議知道如何發(fā)送除聲音之外的其他東西——因為聽到聲音的觀眾會自動地在大腦中生成一副圖像；通過內(nèi)部網(wǎng)傳送的錄象帶可以起到和衛(wèi)星廣播相似的作用。我們會在因特網(wǎng)上看到越來越多的錄象內(nèi)容——雖然這要耗費一定的成本。

和緊迫感（步驟1）的問題一樣，單用我們上面談到的任何一種方法都是不夠的。在使用網(wǎng)絡(luò)廣播和屏幕保護程序的同時，你還應(yīng)該事先準備好Q&A會議，建立新的組織結(jié)構(gòu)等等。在某些情況下，你可能會認為這些溝通所需要的時間和資源的投入過于龐大。對于一個在提倡“漸進式變革”時代（在這個時代，人們不需要進行太多的目標和戰(zhàn)略溝通）長大的人來說，現(xiàn)在我們所做的一切可能都更像是一個沉重的負擔。但所有這一切都是我們?yōu)榱粟s上時代潮流所必須承負的。學(xué)習(xí)新的技能，清掃渠道上的障礙，增加新的技術(shù)，所有這一切都不再是一座難以逾越的大山。它已經(jīng)成為組織生活的一部分，成為一個組織不斷向上發(fā)展所不可缺少的東西。

一項可能有用的練習(xí)

目標是準確地衡量你周圍的人能在多大程度上理解和領(lǐng)會一個變革目標和戰(zhàn)略

方法1

組成一個團隊，其成員必須是那些員工認為比較“安全”的人。比如說那些與工人們關(guān)系比較密切的人力資源部門的工作人員，再加上那些發(fā)誓會保密，而且看起來很可靠的咨詢?nèi)藛T。讓他們與你的組織單位（那些你能夠?qū)ζ涫┘佑绊懙牡胤剑┊斨械膯T工代表談一下。在這個過程當中，他們應(yīng)該提出的問題包括：我們需要了解一下大家對此次組織變革的目標和戰(zhàn)略的理解程度。你的理解是怎樣的？你認為這些目標是可行的嗎？它們看起來是否有足夠的吸引力？你是否真的愿意為實現(xiàn)這個目標貢獻自己的力量？然后他們可以用匿名的方式收集將所有的答案收集起來，然后向你匯報結(jié)果。這種做法的成本并不一定很高——尤其是在一些規(guī)模比較大的組織當中。這也正是抽樣的美妙之處所在。

方法2

如果你的企業(yè)每年都會組織員工進行“態(tài)度研究”或者其他類似的與溝通問題相關(guān)的培訓(xùn)�！澳闶欠窭斫馕覀兊淖兏锬繕�？你是否接受它？”這種方法成本極低，而且操作起來也非常簡單，但問題就在于它一年只能舉行一次。

方法3

設(shè)計一份特殊的問卷，然后將其散發(fā)給你的員工。通過這種方法，你可以提出更多的問題，而且也沒有時間的限制，但它的成本會相對較高，而且需要人力投入更多的精力。這可能是一件好事，也可以被看成是一件壞事。如果你不愿意冒險的話，我建議你還是不要采取這種方法。

方法4

你可以和某些人就此事進行非正式的交談。聆聽他們的意見，同時要注意體會他們的言外之意。

步驟4 為了讓人們接受變革目標而進行的溝通

有效地溝通變革目標和戰(zhàn)略以便使人們更好地理解并接受它們。

行得通的方式

?　　使溝通的過程簡單而?　　真誠，?　　不?　　要過于復(fù)?　　雜，?　　也不?　　要有太做作

?　　在溝通之前一定要作好準備，?　　尤其是要理解人們的真實感受

?　　要注意解決人們心中的焦慮、混亂、憤怒和不?　　信任的情感

?　　要消除溝通渠道中的障礙性因素，?　　這樣就可以保證重要的信息能夠暢通無阻

?　　使用新技術(shù)（比如說內(nèi)部網(wǎng)、通訊衛(wèi)星等等）來幫助人們看到未來的目標?　　

行不通的方式

?　　溝通不?　　足，?　　這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生

?　　溝通的方式過于死板，?　　好象只是單純地傳達信息

?　　講話散漫無序，?　　不?　　自覺地在人們心中培養(yǎng)了一種懷疑情緒

需要記住的故事

?　　準備?　　Q&A

?　　我的入口

?　　掃清執(zhí)行官樓層

?　　屏幕保護程序

第五章 授權(quán)行動

在那些非常成功的大規(guī)模變革當中，當人們開始理解并針對變革目標采取行動的時候，你必須事先移去他們道路上的障礙。這就好比在一艘大船出海之前，你必須為其更換船帆一樣。你必須為他們計算好最佳的出海時間和風(fēng)向。同時你還要設(shè)法消除團隊中的消極悲觀因素，給船員們配備一位樂觀積極的船長。

“授權(quán)”這個詞的分量是如此之重，以至于你很可能會打算放棄它。但我們不會。在我們使用這個術(shù)語的時候，它的含義不只是“給予人們新的權(quán)力和新的任務(wù)，然后揚長而去”。在我們看來，授權(quán)的核心含義就是為執(zhí)行者掃清前進道路上的障礙。

掃除“老板”障礙

在很多情況下，變革過程中最大的障礙正是來自你的老板——他可能是你的頂頭上司，或者是任何級別高你一等的人，一位一線主管或者是一位執(zhí)行副總裁。下屬們理解了企業(yè)變革的目標和方向，他們希望能夠貢獻出一份力量來推動自己的企業(yè)朝著理想的方向發(fā)展，但卻遭到了上司的堅決抵制。這些上司的話語、行動、甚至言語當中微妙地顫動都明確地向你暗示，“這次變革是一種非常愚蠢的行為。”這時他的下屬（如果不是傻瓜的話）要么會放棄變革的努力，要么就會花上大量的時間來繞過自己的老板。

“老板障礙”的問題通�？梢酝ㄟ^三種方式得到解決。我們可以忽視這個問題，把那些導(dǎo)致障礙的人送去參加短期培訓(xùn)教程，或者（這種情況很少出現(xiàn)）我們可以解雇、降職這個人，也可以把他/她調(diào)到其他部門。但這都不是好的解決方案，為什么這么說呢？首先，很明顯，把這個人解雇并不是可取的做法，降職也不會產(chǎn)生明顯的效果，至于第三種做法，如果處理不當?shù)脑挘�它會�?dǎo)致整個組織內(nèi)部的恐懼升級，并進而成為一種消解性的力量。

在那些取得成功的大規(guī)模變革當中，人們首先都會直接面對這個問題。為了公平起見，他們會向那些“障礙”人物解釋當前的局面。如果解釋無效的話——在很多情況下都是如此——他們還會想出一些更有創(chuàng)造性的想法。

如何影響你的老板？

來自提姆·華萊士

在實施變革的過程當中，我們遇到的一個最大的障礙就是喬，他是一個非常古板的人，以至于同事們告誡我，“你永遠別想改變這個人�！彼�是公司的元老級人物，已經(jīng)在這里呆了，而且他深深地為我們的產(chǎn)品感到自豪。每次聽說有客戶希望對我們的產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)方式進行修改的時候，他都會火冒三丈。在他看來，我們向客戶提供的產(chǎn)品是無可挑剔的，“這些客戶也實在太吹毛求疵了�！碑斢腥颂岢鲆豁椊ㄗh的時候，他的反應(yīng)通常有兩種：“我們試過了，這個方法行不通，”或者是“我們已經(jīng)考慮過了，這個建議被否決了�！痹谖铱磥恚�他基本上是一個非常出色的人，頗有天份，而且有著豐富的經(jīng)驗，唯一的缺點就是他過于因循守舊了，根本不愿意從客戶的角度來看問題。

曾經(jīng)有一次，我們的一位客戶建議我們替換掉喬。我沒有同意，因為無論如何，喬是在試圖維護公司的利益，我不愿意解雇這樣一個人。所以我考慮了一下之后對這位客戶說，“我們可以采用其他方法，這樣對我們雙方都有幫助�！�

我們要求這位客戶允許喬到他的公司工作六個月（費用由我們承擔）。這樣他就可以接觸到新的環(huán)境和新的老板。為了促成此事，我們同意在此期間喬的工資繼續(xù)由我們支付。而且我們同意，六個月后，我們將把喬調(diào)回公司擔任客戶代表的工作（具體負責(zé)檢查我們向該客戶提供的所有產(chǎn)品）。這份工作不同于喬以往的經(jīng)歷，但它是一份很重要的工作。所有這些工作的目的只有一個：把這個曾經(jīng)是障礙的家伙轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�能夠積極幫助我們的人。

喬的老板認為這個計劃根本行不通，但他還是同意讓我們試一下。剛開始的時候，喬非常不愿意接受這個想法�！拔矣凶约旱墓ぷ餍枰�完成，在此之前，我不想接手其他任何事情�！蔽腋嬖V他我們非常需要他在這方面的專業(yè)知識，因為只有他才能告訴我們對方在使用我們的產(chǎn)品的過程中發(fā)生的情形。他真是一個非常頑固的家伙，我們再三解釋，他還是不肯輕易改變。最后我們只得請他的老板向他發(fā)出最后通牒，“你目前只有兩種選擇：接受或離開�！�

就這樣，喬進入了一個新的世界。他的新工作是在客戶工廠里擔任質(zhì)量巡視員。剛開始的時候，他很難轉(zhuǎn)變自己的思想，但為了生存，他不得不嘗試著去改變自己。他必須學(xué)會處理一項新的工作，適應(yīng)一家新的公司，必須學(xué)會如何從客戶的角度來看待我們的產(chǎn)品。因為如果不這樣的話，他就會失敗。

當然，他不想成為一個失敗者，所以他努力地去接受這份新的工作。而且當他真正開始投入到這份工作當中以后，他發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品（在他看來是一件完美的產(chǎn)品）的確不能滿足客戶的需求。他發(fā)現(xiàn)對方購買該產(chǎn)品的唯一原因就是因為他們別無選擇。由于使用產(chǎn)品的方式問題，一些他認為無可挑剔的產(chǎn)品在使用的時候卻會給客戶帶來很大麻煩。而且他發(fā)現(xiàn)還有一些產(chǎn)品的配送也存在很多問題。

所以他就回來告訴我們，“這樣可不行，我們在傷害這位客戶。我們必須馬上變革，否則就會失去這筆業(yè)務(wù)。”

喬最終成了這位客戶所見過的最好的產(chǎn)品質(zhì)量巡視員。他們都很喜歡他�；氐焦�司之后，他整個人都不一樣了。這位“老頑固”，變革過程當中最堅決的抵制者，成了我們最優(yōu)秀的經(jīng)理之一。

在進行變革的過程當中，每個公司都會存在一些你無法（或很難）應(yīng)付的“障礙人物”。但這絕不意味著你必須安于現(xiàn)狀。事實上，在很多情況下，你都可以通過一些創(chuàng)造性的解決方案來消除這些障礙，甚至將其轉(zhuǎn)化成為更加積極的因素。

我們的工作在很大程度上決定了我們每天所看到的和接觸到的東西，從某個角度來說，它也限制了我們的視野，在這種情況下，改變工作的力量就非常強大。以往的自滿心態(tài)就可以被一掃而空。當然，對有些比較脆弱或者缺乏安全感的人來說，改變工作只會增加他們內(nèi)心的恐懼，打消他們的積極性。但對于大多數(shù)人而言，工作的改變將會對他們的一生都產(chǎn)生影響——他們可以徹底改變自己在某些方面的觀點，為迎接未來作好更加充分的準備。從組織的角度來說，改變員工工作崗位也是非常有幫助的——在我們上面談到的案例當中，一位消解性的經(jīng)理最終轉(zhuǎn)變成為一位變革的積極分子。

對那些身處高層的人來說，變革的障礙有時會是整個的中級管理層——他們會被看成是“擋在中間的石頭�！备呒壒芾韺酉Ｍ麑⒆兏镞M行到底，許多員工也都抱有這種心態(tài)，但始終無法避過眼前的這塊攔路石。重要的問題是：為什么這塊攔路石這么難以消解？對于這個問題的回答常常是：“他們過于依附過去了�！薄八麄儾荒軐W(xué)會接受一種新的風(fēng)格�！薄八麄冎幌氡Ｗ∽约旱娘埻�。”的確如此，但這些答案都過于悲觀了。如果看深一點的話，你就會發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)情況下，這種情況的存在的確有其更深層次的原因：第1到第4步驟很少涉及到中級管理層，或者說有些公司根本沒有經(jīng)過這些步驟。如果在進行變革之前，人們沒有建立足夠的緊迫感，沒有對那些領(lǐng)導(dǎo)變革的人（或者說是變革目標）產(chǎn)生足夠的信心，你會怎么辦，尤其是當大多數(shù)人都有這種想法的時候？你難道不會隨波逐流嗎？

消解“系統(tǒng)”障礙

第二股（也是非常常見的）消解力量的來源是我們經(jīng)常稱之為系統(tǒng)的東西。十年或二十年之前，對于那些希望為自己的組織變革作出一定貢獻的人來說，他們會受到眾多因素——層層的等級制度，各種繁瑣的規(guī)則和流程等等等等。直到今天，過于繁瑣的機構(gòu)設(shè)置依然是一個大問題，尤其是對于政府部門來說，最大的問題卻是系統(tǒng)中的業(yè)績衡量和回報部分。

當衡量和回報與組織變革的方向相背的時候，它們可能起到非常消極的作用。比如說，按照新的目標和戰(zhàn)略，公司當前應(yīng)該采取的行動是X，但公司現(xiàn)有的機構(gòu)不僅不會通過改變系統(tǒng)設(shè)置來鼓勵公司朝著X的方向發(fā)展，他們還可能成為阻止性的力量。例如，公司的目標是“我們希望你能夠大膽地邁向未來”，而系統(tǒng)就會說“大膽邁向未來吧，如果成功的話，我們會給你十美分的獎勵，否則就是當頭一棒�！毕喾�，一個企業(yè)衡量和獎勵的方式就在一定程度上體現(xiàn)和獎勵了那些符合組織發(fā)展需要的行為，從這個角度上來說，對那些得到認可和授權(quán)的員工來說，它是一種授權(quán)。

改變你的老板

看

當一個人接受客戶方產(chǎn)品零件巡視員這份臨時工作的時候，他就會意識到自己所在的小組正在給客戶帶來多大的麻煩。每一小時，每一天，他都能發(fā)現(xiàn)一些新的問題。

感受

進入新的工作崗位之后，這個人首先會感到恐懼。幾天之后，他就會感到驚訝，并為自己的發(fā)現(xiàn)所震驚。

改變，看，感受，改變

他開始試圖確定和解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。他看到了結(jié)果以及客戶的反饋。積極的反饋和結(jié)果會降低恐懼和憤怒心理，并引發(fā)他內(nèi)心更為積極的情感。他會更加努力地解決問題，看到結(jié)果，這樣，一個看-感受-改變的循環(huán)就會無限地進行下去。當他回到自己以前的工作崗位上的時候，他的行為已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。他不再是一個變革的反對者了，相反，他現(xiàn)在已經(jīng)是一個積極的變革領(lǐng)導(dǎo)者。

世界范圍內(nèi)的競爭

來自路易斯·伯林格

我們希望取得重大的進步，真正的突破性進展，而不再只是20%或50%的提高。我們知道這并非是不可能完成的任務(wù)，但由于歷史原因，我們可能會遇到大多數(shù)員工的反對。他們會說，“能提高10個百分點就已經(jīng)不錯了。”所以我們需要告訴他們，新的目標是完全可能實現(xiàn)的，讓他們相信自己能夠取得更大的成就。因此我們就發(fā)明了“世界范圍內(nèi)的競爭”這一理念。

我們相信，如果要想取得巨大的進步的話，我們就必須啟動一個巨大的、與我們以往的做法不同的項目。我們所創(chuàng)立的這種世界范圍內(nèi)的競爭的理念使得團隊成員可以進入整個公司運作的任何一個地點的任何一個環(huán)節(jié)。一旦團隊成為到位，他們就開始制定自己的“改進計劃”，并以自己所在地區(qū)其他團隊的工作作為參照來衡量自己的工作。勝者將前進到下一個階段，并與當?shù)氐膱F隊工作進行比較。就這樣，他們最終將進入全球性的競爭。

最終的比賽通常會在一些比較特殊的地點（而非我們在法蘭克福的總部）舉行。有一年，我們把比賽的地點定在了巴厘島。我們在當?shù)匾患曳浅：廊A的酒店里的會議室呆了一天半。參加會議的有來自全球范圍內(nèi)的十個團隊。評審團的成員主要包括我們的高級管理層和幾位客戶代表。參加會議的總?cè)藬?shù)大約為一百人。

每支團隊都必須用英語來演示自己的成果。這也是參賽的規(guī)則之一。對某些人來說，這的確是一件非常困難的事。他們不大會說英語，而且這也可能是他們第一次離開自己的國家。我們曾經(jīng)有一個來自印度的團隊，他們甚至都從來沒有離開過自己所在的村莊。

每支團隊有二十分鐘的演示時間。我們對時間的限制非常嚴格。如果有哪支團隊超過了這二十分鐘的時間限制的話，我們會馬上進行警告，而他們則必須立刻停止。正是通過這種方式，我們使得整個演示過程的時間得到了有效的控制，而觀眾也可以對每個演示都保持更高的關(guān)注。

今年的參賽團隊都非常富有革新精神，他們知道如何最大限度地利用這二十分鐘。有一支團隊使用了一塊印有自己祖國語言的牌子，結(jié)果使演示變成了一個小測驗。“主持人”會提出一些問題，“為了把周期時間降低50個百分點，我們使用了一種特殊的工具，你們能告訴這種工具的名稱嗎？”然后大家開始搶答。每個人都穿得很正式，講臺前面擺放著刻有自己姓名的牌子，就像是真正的節(jié)目主持人那樣。這聽起來可能有些滑稽，但卻是一種非常了不起的演示方式。還有一支團隊假裝是在自己的總部舉行一場正式的會議，大家坐在桌子旁邊，討論當前的問題，并不斷提出許多富有創(chuàng)造性的解決方案。在他們討論的過程中，評委也漸漸開始了解他們的工作情況。許多團隊還帶來了自己的樣品——從最小的CD機到大型的電子鋼琴——為自己的講演做注解。

我們下午放假，所有的團隊成員都可以自由活動。然后我們會在晚上再次聚到一起進行最后的演示和 。我們請了當?shù)氐奈璧秆輪T，買了很多紀念品，并在酒店外面的花園里舉行了一場露天的民族食品大餐。每個人都在衣服外面套著一件草裙。音樂響起（音樂的名稱可能是《我們是冠軍》（We Are the Champions）吧）。亞軍名單公布以后，每個人都領(lǐng)到了一張證書。所有其他的團隊都像發(fā)了瘋的一樣鼓掌！然后我們宣布了冠軍獲得者。當他們走上領(lǐng)獎臺的時候，我們可以聽到《就是最好》（Simply the Best）的音樂響徹云霄。

來自西班牙的團隊最終獲得了冠軍，他們的領(lǐng)導(dǎo)者得到了獎杯，其他的六位成員也都各自領(lǐng)到了一枚獎牌！他們身穿自己的傳統(tǒng)服裝，站在那里，熱淚盈眶。場面動人極了。

這種活動接連舉行了三年。第一年參加比賽的有三百支團隊（每支團隊平均有七名成員）。去年參賽的團隊總數(shù)達到了875支。今年是比賽的最后一年，參賽的團隊數(shù)目高達1400支（大約一共有9000人）。

這些人已經(jīng)取得（和正在取得）的成就都很讓人驚訝，他們幾乎對整個公司都起到了一種巨大的激勵作用。這些團隊都呈報了自己所取得的具體的成果，我們了解了50%的突破性進展，以及他們對自己的公司所產(chǎn)生的影響。不僅如此，我們還發(fā)現(xiàn)組織當中以前那些不愿意參加變革的人也開始行動起來。有時他們甚至?xí)�為了推動變革而違反公司里的許多標準流程。制造部門的人們開始開發(fā)出許多新的產(chǎn)品，同時對以前的產(chǎn)品也進行了大幅度的更新和改進。在采取這些行動的過程中，他們經(jīng)常會違反現(xiàn)有的規(guī)則，但他們覺得自己的這種行為是得到肯定的，覺得自己已經(jīng)得到了充分的授權(quán)來采取這些措施。

當我們想到衡量和獎勵的時候，大多數(shù)人都會想到金錢。的確，在當今這個時代，金錢的確有很大的激勵作用。人們總是覺得自己的錢不夠多，即使一個家庭的兩個人都有收入，他們還是覺得應(yīng)該得到更多的錢。所以，經(jīng)濟上的回報在組織變革過程當中的作用是非常強大的。但僅僅經(jīng)濟上的回報是不足以激勵人們改變自己的行為的。

在“世界范圍內(nèi)的競爭”當中，我們看到的是一套完全不同的衡量和獎勵方式。進行衡量的不再是某個老板或者是一些非人性化的因素。業(yè)績的證明也不再僅僅局限于紙面的報告。勝利者得到的回報也不是可以裝進口袋的現(xiàn)金。我們準備的是經(jīng)過精心準備的高水平的演示——有的是國家級的，有的是地區(qū)級的，有的則是全球級的。每次聚會都讓人終生難忘——美麗的城市，豪華的儀式，服裝，趣味十足的演示。頒獎儀式則把整次聚會推向高潮。每個人都受到巨大的鼓舞，這次聚會也成為一再被傳述的故事，成為所有沒有參加者傾心向往的夢想。這些故事的意義非常明確：公司希望你能夠進步，會為你的進步感到歡欣，而且會在你真正取得進步的時候為你喝彩。所有的這些故事都得到了廣泛地流傳，它撥動每個人的心弦，整個組織也就響起了一片和諧的樂曲。

競爭會使你在無需高額獎勵的情況下激發(fā)起人們的斗志，但大家也不是傻瓜，漸漸地，人們開始覺得這種游戲毫無意義，進而會滋生一種憤怒和懷疑的情緒。誠摯是非常關(guān)鍵的，而且在很多情況下，對于一支對自己的目標信心十足的指導(dǎo)團隊來說，它也是非常容易建立起來的。

消除人們大腦中的障礙

在“世界范圍內(nèi)的競爭”當中，我們還看到了最大的消解性力量之一：人們的大腦。多年的穩(wěn)定局面，累積性的變革，或者是被證明為失敗的變革嘗試都會給人們進行變革的信心帶來負面的影響。雖然他們可能不會大聲地告訴你，“我不能這么做，”但在大多數(shù)情況下，他們心目中還是會感到一絲的懷疑，即便事實證明他們的這種懷疑是多余的。

一個好的拇指原則：永遠不要低估人們大腦中這種消解性的力量。還有一個原則就是：永遠不要低估人們之間的互助力量，一些有能力的人可以幫助其他人意識到實現(xiàn)目標的可能性，他們也可以幫助別人形成堅定的信念，并進而改變?nèi)藗兊男袨椤?

我生存了下來，所以你也可以

來自格雷格·休斯和達雷納·邁肯

我至今還記得當我們剛剛在整個組織范圍內(nèi)組建團隊的情形。為了及時了解不同部門的服務(wù)改進情況，我們一共選擇了二十一名員工來加入我們的團隊。對了，當你組建團隊的時候，尤其是那些規(guī)模較大的團隊，一定要考慮到可能出現(xiàn)的動蕩。當前進行的一切都包含著很大的不確定性，每個人所面臨的任務(wù)的規(guī)模有很大的不確定性，組織變革的方向也可能隨時發(fā)生變化。如果處理不當?shù)脑�，這種不確定性會進而惡化為一種懷疑，大家開始對組織變革的目標產(chǎn)生懷疑，“或許它過于宏偉了”，“或許我們根本不適合我們的部門”。

在聽到了大家已經(jīng)對組織變革活動產(chǎn)生疑慮之后，唐急召了200名核心成員舉行了一次會議。他拿出了當初自己在列盟公司所制作的一張又一張的流程圖。其中包括了他們在客戶關(guān)系管理方面所采取的變革措施，以及他們在提供內(nèi)部服務(wù)（如人力資源管理）方面所進行的改革。聽了他的講述之后，我們很快意識到，和他們當初所面對的困難相比，我們當前的任務(wù)其實相當簡單。

接著他用錄象帶進一步打動我們。在列盟公司，他們曾經(jīng)拍攝過關(guān)于變革發(fā)生前后對比的錄象帶。在進行變革之前，人們基本上是信心的傳達和接受者。變革之后，他們都成了客戶關(guān)系經(jīng)理。他們已經(jīng)擁有了必要的信心和技能來通過電話提供產(chǎn)品承諾和配送信息。他們自己就可以直接處理服務(wù)方面的問題。服務(wù)提供的水平和服務(wù)提供者本身都發(fā)生了巨大變化。他們還拍攝了變革之前人們是如何談?wù)撽P(guān)于未來的目標和希望的，而且他們的這種熱情在整個變革過程當中一直得到了保持。

所看到的這一切都使我們深信不已。唐以前的經(jīng)歷像一劑強心藥，給我們注入了強大的自信心。在會議結(jié)束之后，人們又開始斗志昂揚。“如果列盟公司能把合同終結(jié)期從一個月縮短為三天，后續(xù)我們也能夠同樣降低我們發(fā)布打獵許可（垂釣許可或任何其他形式的許可）。這并不是不可能完成的任務(wù)。唐能做到這一點，列盟公司成功了；為什么我們不能呢？”

但這還只是開始。它顯得有些艱難，但畢竟，我們啟動了，不是嗎？我出席了與倉庫管理人員的一次會議，并成功地說服了他們。新舊團隊之間發(fā)生了非常明顯得變化。有的員工剛來到公司不足兩年，有的員工則已經(jīng)在本公司有了近三十年的工作歷史。這兩種人就像水和油一樣難以融合。年輕人已經(jīng)完全接受了我們的目標，他們相信我們需要將當前的一切拆除，重新開始。我們需要進行一次大清掃，需要關(guān)閉倉庫。在他們看來，變革是一件非常美妙的事情。而在那些已經(jīng)在公司工作了三十年，并把自己的生命和整個公司融為一體的人看來，這完全是個糟糕的建議，“去死吧”。會場的氣氛達到了白熱化，情況正變得越來越糟。

負責(zé)主持此次會議的那位年輕的顧問（也是團隊的一名成員）見勢不妙，趕忙翹著尾巴溜出了房間（估計這是他職業(yè)生涯中所做過的最聰明的一件事）。他找到了唐。接著唐就來到了會議室，緊張的形勢也隨之有了輕微的舒緩。他說道，“我們必須徹底改變這個流程”——所有的年輕人都表示同意——“但這并不意味著我們要關(guān)閉我們的二十一家倉庫。我們絕不能解雇6000名工人。必須找到另外的解決途徑。”即便如此，那些老家伙們還是不滿意，所以唐又說道，“在列盟公司，經(jīng)過重組之后，我們大大降低了運作資本，同時我們還降低了庫存量。但我們并沒有關(guān)閉倉庫；我們只是降低了運輸成本。比如說，我們要求汽車零件供應(yīng)商能夠更加及時地向我們發(fā)貨，從而我們就可以把庫存降低到最低限度。我們在倉庫中騰出了很多空間，但我們并沒有關(guān)閉它們。我們沒有解雇很多人，但我們的確節(jié)約了很大一筆開支。你們也可以作到這一點�！甭犃诉@番話之后，大家的怒火開始漸漸平息下來。但我所說的沒有一句話能夠起到任何的幫助。我以前從來沒經(jīng)歷過這種事情，而他則有過這種經(jīng)歷。

需要提醒的是，你并不是第一個遇到這種情況的人，其他很多人都曾經(jīng)經(jīng)歷過這種情況。知道了這一點之后，你就會變得更有信心。即使對于那些已經(jīng)對總體目標產(chǎn)生認同的人來說，了解別人類似的經(jīng)歷也可以幫助你更加堅定自己的信心。使你再也不會產(chǎn)生類似“這絕對行不通”或“除非我死在這個過程當中，否則絕對不可能”的念頭。當你看到別人能夠生存下來的時候，你的信心會成倍地增長。

所以，如果你已經(jīng)經(jīng)歷過一定規(guī)模的成功變革的話，你就可以讓人們知道什么是可能的，并進而建立充分的自信。但我們當時并不具備這個條件。外部的資源給我們帶來了希望、經(jīng)驗和信念。無論是出于精心設(shè)計還是出于機緣巧合，整個組織中總是會散落著許多外來者，剛開始的時候，這些人可能會給整個組織帶來一些不便，但他們所帶來的好處足以抵消這些不便。在我們的組織當中，就有很多這樣的外來者，比如說除了唐之外，我們還有來自Amoco的艾爾多納·瓦里山迪。帕特里斯·卡羅爾也是剛剛加入我們的組織。除了外部的咨詢?nèi)藛T以外，這些人也給我們帶來了一些非常重要的東西。一次又一次地，當形勢開始出現(xiàn)動蕩，人心開始不穩(wěn)的時候，這些人總是能給整個組織帶來一些新的穩(wěn)定。他們給我們帶來了新的信心，并使得整個變革流程始終保持在正確的軌道上。他們是我們的直布羅陀巨石——在時時向我們預(yù)示著成功的到來。每個新來者都會帶來很多自己的經(jīng)驗和信心——他們使我們相信，這種規(guī)模的變革以前曾經(jīng)發(fā)生過，并且一定能取得成功。而他們的視角對我們來說也是非常重要的。

如果對即將進行的變革能否取得成功缺乏信念的話，即使已經(jīng)看到了目標，你也還是無法采取行動。因為你的感情會成為一個重要的阻礙性因素。

從某個層次上來說，這個故事向我們提供了一個簡單而有力的戰(zhàn)術(shù)。如果你的員工沒有進行成功的大規(guī)模變革的經(jīng)驗的話，你一定要找到一些有過這種經(jīng)歷的人，并經(jīng)常讓他出現(xiàn)在你的組織當中——有些咨詢?nèi)藛T便是以此為生。當然，這種做法也存在一定的風(fēng)險，因為如果處理不當?shù)脑�，你公司原有的企業(yè)文化會使得新來者毫無施展影響的可能。

可信的變革經(jīng)驗來源會在以下幾個方面給你帶來幫助。首先，他們能夠展示很多數(shù)據(jù)。“我們發(fā)現(xiàn)，在過去的四年當中，這七個案例當中的公司平均節(jié)省了235000美元，而那些沒有變革經(jīng)驗的公司幾乎實現(xiàn)了和其他公司相同的成本節(jié)約�！比绻麘�(yīng)用得當?shù)脑挘�這可以起到很大的幫助作用。合理的邏輯也能發(fā)揮很大的作用�！拔覀儗崿F(xiàn)成本節(jié)約的方法主要基于XXX理論”。讓我們總結(jié)一下“我生存了下來”的核心內(nèi)容。人們產(chǎn)生過“動蕩”、“焦慮”、“不適”、“憤怒”等心理狀態(tài)。人們首先的感受是，“變革是不可能的�！蓖ㄟ^講述一些生動的故事和關(guān)于實際情況的錄象帶，人們的這種情緒開始慢慢發(fā)生改變。關(guān)鍵的內(nèi)容相當簡單：“這是可能的；你不會在這個流程當中陷入困境；最終的結(jié)果可能是非常重要的�！苯Y(jié)果如何呢？消極的情感開始漸漸消失，積極的一面逐漸得到加強�！翱吹搅藙e人的經(jīng)歷之后，我們信心大增�！蔽覀兊玫搅恕靶碌哪芰吭慈��！毕�解性的力量開始消失，人們開始隨著變革流程的推進不斷向前。

消除信息障礙

信息是力量的一個源泉，而信息的缺乏也會對人們的信心產(chǎn)生一定影響。在“改變你的老板”當中就出現(xiàn)了這種問題（缺乏對客戶需求情況的了解），在“世界范圍內(nèi)的競爭”（對于實現(xiàn)50%的改進缺乏信心）和“我生存了下來”（對變革成功的可能性缺乏了解）當中，都存在著一定的信息缺乏。

信息的最有力的形式就是關(guān)于自身行動的反饋。在很多情況下，我們都沒有意識到自己分配時間、與別人互動以及移動的方式。當我們得到來自別人的反饋的時候，這些信息通常都比較主觀，或者是帶有一定偏見。所以我們最終得到的很少是有效的信息，或者即使得到了一些信息，它們也是值得懷疑的。無論是在哪種情況下，它都很難幫助我們實現(xiàn)目標。

在工廠車間里拍攝電影

來自里克·西蒙斯

很多年來，高級管理層都是走馬觀花式的視察，他們來到工廠車間，“巡視”一下產(chǎn)品，然后向工廠經(jīng)理發(fā)布一些指示�！敖鉀Q這個問題。這個不好。不要做這個。”他們從來不會表演，而只會提出哪些方面需要改進。在一次視察當中，我們的部門執(zhí)行官蒂姆告訴大家，在經(jīng)過新的變革之后，這種視察不會再有了。他認為我們應(yīng)當“授權(quán)”給工人們。只有這樣，我們才能不斷提高自己。視察的工作絕對不應(yīng)該由高級管理層來完成，因為他們一沒有充裕的時間，同時對工廠的情況也缺乏足夠的了解。

我們試圖完成這個任務(wù)，但它卻給我們帶來了一片混亂。因為授權(quán)意味著參與，所以我們必須組織工人們參加一定的培訓(xùn)和會議，六個月的時間里，我們舉行了數(shù)不清的會議。但人們還是不知道該怎么辦。一段時間之后，會議惡化成了更加痛苦的經(jīng)歷。“我們不可能實現(xiàn)這個庫存指標，因為存貨報表總是有一個月的滯后期，所以這些報表根本沒什么用�！薄盀槭裁次覀兊暮附釉O(shè)備總是出現(xiàn)問題呢？如果能夠多買一些設(shè)備，這種情況就不會出現(xiàn)了�！薄叭绻�公司能夠多提供一些指導(dǎo)，我們就不會陷入這種混亂的局面了�！薄澳阋庾R到我們要在這種無聊的會議上浪費多少時間了嗎？”參加會議的人越來越少，而那些來到會議室的人也開始抱怨，“這樣到底有什么意義呢？它不會給我們的工作帶來任何改進�！本瓦@樣，我們最終意識到“是應(yīng)該采取一些新方法的時候了�！钡�我們的總體授權(quán)目標還是沒有改變。

我們從這些團隊中挑選了兩名敢于嘗試新事物的成員，然后告訴他們我們希望把他們工作的場面拍成電影。他們表示同意——這并不是什么偷偷摸摸的事。而我們也是希望能夠通過這個過程來對我們當前的工作產(chǎn)生更好的理解。蒂姆為我們提供了攝影器材，但這些團隊以前從未想過要去使用它們。

我們首先開始對一個產(chǎn)品的整個生產(chǎn)流程進行跟蹤。這是一個相當漫長的過程。我們把整個過程都拍了下來：從原料進貨到成品下線并準備裝運。其中有泰隆焊接水箱的場景，有克勞德進行焊接的畫面，還有薩姆在對焊接的強度進行壓力測試的情形。剛開始的時候，我們鬧了一些笑話。在相當一段時間里，人們都不能適應(yīng)自己旁邊架著一臺攝像機，他們的表情和工作方式都很不自然。但經(jīng)過幾次重復(fù)之后，他們開始忽視我們的存在。拍攝整個流程的一個環(huán)節(jié)大約需要一天的時間，但效果是非常明顯的。

當大家坐下來觀察錄象帶的時候，我們可以發(fā)現(xiàn)很多人不得不走很遠的路才能完成一道工序。當我們請被拍攝的團隊來觀看這盤錄象帶的時候，他們自動地就意識到了這一點，然后大家開始紛紛獻計獻策，“我們應(yīng)該重新安排機器的擺放地點，這樣就可以減少人們?yōu)橥瓿梢患�工作而在路上耗費的時間�！彼麄冊阡浵髱�上看到了自己，發(fā)現(xiàn)每次需要一件新工具的時候，他們都要跑到商店去一趟。人們仿佛突然意識到這樣做是多么地愚蠢，“我們?yōu)槭裁床话炎约盒枰�的工具一次拿來，擺放在旁邊呢？”“看看我為了上緊一個螺絲要彎多少次腰吧�！薄叭绻�我們應(yīng)該請人整理一下維修設(shè)備，這樣我們就可以把它們放置在裝卸碼頭，而不用每次都到供應(yīng)室跑來跑去了。如果這樣的話，我們的工作效率肯定就會大大提高�！�

團隊開始提出很多能夠使我們的工作更容易、更安全的建議。其中一位團隊成員甚至親自制作了兩套木制的機器模型。然后他用這些模型來說明當前的機器位置，以及我們應(yīng)如何通過改變不同機器的位置來縮短被浪費掉的時間，并進而提高工作效率。這使我們對應(yīng)該進行的變革有了更加立體的認識。也幫助了我們向其他團隊和被蒂姆帶到工廠來的客戶和銷售人員解釋我們新的理念。值得一提的是，沒有人要求這位團隊成員這樣做，他只是認為這樣或許能夠?qū)ξ覀冇兴鶐椭��?

在最后結(jié)束之前，人們提出的所有這些改進措施都必須通過一個典型的商業(yè)案例練習(xí)進行評估，這樣可以保證人們在采取新的行動的時候能夠有一定的參照標準。但對于工人們來說，影片拍攝已經(jīng)成了一個非常重要的工具。它幫助激發(fā)了人們的靈感，許多好的想法由此而生。

直到現(xiàn)在，這些錄象帶還在發(fā)揮著作用。我們把它作為一件歷史資料保存了下來。有了一定的拍攝經(jīng)驗之后，我們的錄象帶制作也變得越來越專業(yè)�，F(xiàn)在我們已經(jīng)為每個環(huán)節(jié)的運作準備了數(shù)百張的錄象帶樣本，并據(jù)此研究出了許多新的改進措施和創(chuàng)意：比如說在成本節(jié)約或安全和質(zhì)量改進方面。我們可以向新來的員工和參觀者們展示這些錄象帶。這使得人們可以很快對我們有更深地了解，并大大改進了我們與客戶之間的關(guān)系。而且，可以想象的是，在展示這些成果的時候，這些團隊成員的心里該是多么地自豪。

我們還對會議室進行了裝修，從而使更多的人可以在那里觀看錄象帶并討論可能的改進措施。現(xiàn)在這間會議室已經(jīng)成了類似于一件展覽品的地方，也成了大家經(jīng)常聚會的場所。所有記錄這家工廠所經(jīng)歷的變遷的錄象資料都被儲存在這里。而拍攝這些資料所耗費的成本不及工廠里某些機器的成本的1%。

他們的第一次授權(quán)嘗試失敗了，其原因非常普通：員工被給予了更多的決策權(quán)；為了使用這個權(quán)力，他們參加了很多會議；但他們對會議的目標并不明確，而且也沒有真正的工具來消除這些真正的障礙。接下來所產(chǎn)生的混亂局面也就不足為奇了。

在第二次嘗試當中，他們使用攝像機來幫助授權(quán)一個工作小組提供反饋。拍攝的影片打動了每一個人，所以大家的注意力也自然被吸引了過來。他們第一次意識到了自己以前沒有注意到的東西。這就大大提高了他們改進自己工作效率的可能性，也使得大家建立起“我們能夠做得更好”的樂觀心理。這些情感最終帶來了更加有用的變革，比如說木制模型的出現(xiàn)。這些模型可以幫助人們進一步改變自己的行為。當人們看到變革工作進展順利的時候，他們就會生發(fā)出一種自豪感，一個良性循環(huán)就這樣形成了。

不要試圖一次完成所有工作

只有意識到這一點，你才能成功地授權(quán)給別人。授權(quán)的前提是你要明白對方遇到的障礙是什么。而且真正的授權(quán)應(yīng)該是使被授權(quán)者在內(nèi)心深處聚集足夠的勇氣和自信。

有些人之所以很膽�。ɑ蛘呖雌饋盹@得很缺乏自信）是有很多原因的。其中一個最重要的原因就是因為他們認為阻礙自己采取行動的力量過于強大——這些力量包括他們的老板，整個的中級管理層，獎勵系統(tǒng)，信息系統(tǒng)，觀念問題等等等等。所有這些都可能使得他們沒有信心采取必要的行動，因為綜合起來來看，這些因素的力量是非常強大的。

但無論形勢多么復(fù)雜，你都可以用一個簡單是實用的原則來解決：千萬不要試圖一次做完所有的工作。

哈羅德和里迪亞

來自杰夫·科林斯

去年，來自舊金山辦公室的兩名員工，哈羅德和里迪亞，和我一起（當時我在公司的人力資源部門）討論了他們部門一項新產(chǎn)品開發(fā)過程中所遇到的問題。我們在墻上貼了很多表格。其中有很多問題，比如說公司的獎勵系統(tǒng)，都已經(jīng)超出了他們的控制能力之外。所以我們就在表格上把這兩項劃掉。然后他們從其他的問題當中選擇了兩個。第一個與工程設(shè)計團隊的領(lǐng)導(dǎo)者們有關(guān)，這些人都來自本部門，經(jīng)常粗魯?shù)胤駴Q許多新的提議。第二個問題就是缺乏一個正式的對于新產(chǎn)品進行大腦風(fēng)暴的流程。

他們從自己的部門召集了十個人（該部門共有二十到三十人）參加了一次會議。在這次會議上，他們對自己以前的行為進行了檢討，并一致同意要停止這種做法。他們并沒有試圖埋怨自己的老板，而是更多地檢討了自己的過失。他們還共同制定了一個能夠鼓勵大家暢所欲言的機制——雖然這個機制并不比一個建議箱更為復(fù)雜，但它確實已經(jīng)成了一個系統(tǒng)。

當大家回到會議室的時候，這十名成員繼續(xù)把精力集中在解決這兩個問題之上。改變自己的風(fēng)格本身就是一件非常富有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是對于該團隊的其中四名成員來說更是如此。其中一些沒有參加會議的人對這次會議討論的結(jié)果表示出很大的懷疑，有的人直接就對建議系統(tǒng)的提議表示不屑一顧。然而，在接下來的兩或三個月當中，大家一共提出了十條新的建議，其中一個還很有希望能夠得到切實的執(zhí)行。就這樣，整個變革流程開始啟動了。

在我看來，這個簡單的故事之所以非常重要，其主要原因就在于它向我們揭示了變革過程當中有哪些行為是絕對不能進行的。首先，他們并沒有選擇十五個問題，而是把精力集中到了兩個問題之上。這樣，在解決問題的過程當中，他們就可以做到更加實際，更加有針對性。到目前為止，他們的這種做法已經(jīng)取得了非常良好的效果。他們還在西海岸建立了一個非常不同尋常的新產(chǎn)品開發(fā)流程，所有的跡象都表明：這是一次偉大的實踐。而且從我們過去十年的記錄看來，這種做法已經(jīng)給我們帶來了巨大的收益。

步驟5 授權(quán)行動

有效地處理那些可能會阻礙你的行動的障礙，比如說不肯放權(quán)的老板，信息的缺乏，錯誤的業(yè)績衡量和獎勵系統(tǒng)，以及自信心的缺乏等。

行得通的做法

?　　找到一些有變革經(jīng)歷的人，?　　他們可以提高人們的自信心

?　　建立適當?shù)莫剟钕到y(tǒng)，?　　鼓勵和提高人們的樂觀心理，?　　并進而?　　在他們心目當中建立必要的自信

?　　收集那些能夠幫助人們作出更好的與目標?　　相關(guān)的反饋

?　　通過調(diào)換工作崗位的方式（從而?　　讓他們意識到進行變革的必要性）來“改變”那些消極的經(jīng)理

行不通的方式

?　　忽視（或試圖繞過）那些不?　　肯賦予下屬權(quán)力的老板

?　　通過解除其權(quán)力并將其移交給下屬的方式來解決老板問題（這樣會使他們感到恐懼或發(fā)瘋）

?　　試圖一次消除所有的障礙

?　　在悲觀和恐懼面前放棄努力

需要記住的故事

?　　如何改變你的老板

?　　世界范圍內(nèi)的競爭

?　　我生存了下來，?　　所以你也能

?　　在工廠車間里拍電影

?　　哈羅德和里迪亞

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