聰明的領(lǐng)導(dǎo)
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才算是聰明的領(lǐng)導(dǎo)呢？領(lǐng)導(dǎo)難道就是控制嗎？競爭是否就意味著魚死網(wǎng)破？
聰明的領(lǐng)導(dǎo)
忘記大和小的分類為為了做好工作，為了真正地經(jīng)營好人生，你應(yīng)該不再考慮什么是大事，什么是小事。難道打掃衛(wèi)生或向一個(gè)員工問好就是小事？召開一次戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議、銷售介紹會(huì)或者財(cái)務(wù)分析會(huì)，就是大事？
從打掃衛(wèi)生到財(cái)務(wù)分析會(huì)議，每一件都可能成為重大的事件。我們連最細(xì)小的行動(dòng)，都無法預(yù)見其最終結(jié)果，因此，每一個(gè)行動(dòng)都值得給予同樣的密切關(guān)注。它們都是你工作或生活中的一個(gè)有機(jī)組成部分，若對(duì)它們給予足夠的關(guān)注，則其結(jié)果將會(huì)非常不同。任何一個(gè)好父母都能從孩子的細(xì)小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關(guān)的東西。如果這些行為被忽視了，那么將會(huì)失去一個(gè)培養(yǎng)孩子能力的重要機(jī)會(huì)。
若你認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使你相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致你的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。
例如，在80年代有一家著名出版社的高級(jí)主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，于是決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動(dòng)以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他說道：“我們以后能清除那些細(xì)節(jié)�！�
然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。
不再區(qū)分誰高誰低是是否行政總裁高人一等，而看門人矮人一截？有等級(jí)傾向的人會(huì)這樣想，但這是個(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)樗豢杀苊獾貙?dǎo)致那些人給別人強(qiáng)加某種“高”或“低”的特性。
例如：高層的人一定聰明，對(duì)嗎？他們一定具有引人注目的營銷觀念或者嶄新的產(chǎn)品創(chuàng)意，對(duì)嗎？不對(duì)。在你的公司里，沒有任何一個(gè)人會(huì)比其他人具有更多的人性價(jià)值。如果不考慮每一項(xiàng)工作的重要性、收入或地位，沒有人比別人更高或更低。我們經(jīng)常將一個(gè)工作的市場價(jià)值和人性價(jià)值相混淆，而且出于利己的需要，我們常常將層級(jí)制曲解成為在公司內(nèi)部的社會(huì)等級(jí)制度。
在一個(gè)組織當(dāng)中，高層不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長協(xié)調(diào)和激發(fā)其他人的才能。他們明白，自己的職責(zé)是把這些才能和其它資源匯集在一起運(yùn)用，以獲取公司的利益。事實(shí)上，能夠在新世紀(jì)生存和發(fā)展的公司，將是這樣的公司：它們從基層員工身上尋求創(chuàng)新，并且能夠不論員工的等級(jí)，對(duì)他們給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。
即使每個(gè)人都能被獎(jiǎng)勵(lì)，也不是每人都會(huì)得到同樣的報(bào)酬。那些對(duì)公司而言被認(rèn)為具有更多價(jià)值的工作會(huì)得到更多的報(bào)酬，對(duì)這一事實(shí)你要看開一點(diǎn)。人們會(huì)理解對(duì)于公司的成功，收發(fā)室的工作人員和資深銷售人員的職位不是同樣重要的，但當(dāng)你把郵件分撿人員視為“低微”的人，他們就不能理解或接受。當(dāng)這一切發(fā)生時(shí)，“低微”的人就會(huì)變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競爭力，但他們感到?jīng)]有受到正確的評(píng)價(jià)，所以失去對(duì)公司的責(zé)任感。
聰明的領(lǐng)導(dǎo)知道，當(dāng)不再評(píng)價(jià)事物的大小高低時(shí)，每一個(gè)行為都變得很重要。合適的問題不是“什么是大或什么是�。俊�，而是“下一個(gè)是什么？”
放棄控制
商人所做的最大的錯(cuò)誤假設(shè)，就是認(rèn)為他們能夠控制�？刂剖且粋�(gè)幻想，而在工作場所，尋求控制往往給自己和別人制造了無窮無盡的麻煩。
這種控制的沖動(dòng)來自哪里？當(dāng)然，它來自古老的命令－－控制管理模式，這一模式最早從教堂開始，并在軍隊(duì)里得到擴(kuò)散。但是這僅僅解釋了支持控制欲望的組織結(jié)構(gòu)，控制沖動(dòng)的真正基礎(chǔ)，是人們擔(dān)心失控會(huì)導(dǎo)致出錯(cuò)，從而被指責(zé)，并失去一切。
世界上最沮喪的經(jīng)理，是那些花費(fèi)自己整個(gè)商業(yè)生涯追求控制的經(jīng)理，他們中的大部分人將會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己并不了解要控制什么。他們似乎相信，如果事情按照他們作為經(jīng)理人所希望的那樣做了，那就是控制；或者是人們?cè)诠ぷ髦械呐e止如同他們所期望的，就是控制。所以，許多經(jīng)理過于關(guān)注過程和舉止，浪費(fèi)了很多時(shí)間，而且當(dāng)預(yù)計(jì)的結(jié)果沒有達(dá)到時(shí)，就會(huì)感到萬分沮喪。
你可以建立一個(gè)詳細(xì)的工作流程，使每一件事情都必須經(jīng)過你的審查；你可以審查每個(gè)計(jì)劃和預(yù)算中的每一個(gè)條目；你可以審批每一個(gè)出差申請(qǐng)，追查每一項(xiàng)費(fèi)用報(bào)告；你可以在度假的時(shí)候帶上手機(jī)和電腦，隨時(shí)都能夠通過“指尖”處理辦公事務(wù)；你也可以親自去做每一次招聘工作，親自分派每一項(xiàng)工作，但是你依然不能控制，因?yàn)榭傆心闶孪葲]有預(yù)計(jì)到的事情要發(fā)生。
總存在數(shù)以千計(jì)的不可控制的事物，從經(jīng)濟(jì)狀況到天氣，會(huì)對(duì)你的生意產(chǎn)生積極的或消極的影響。你或許會(huì)反駁：“所有這些都更說明必須盡我所能來進(jìn)行控制�！钡�，如果你不能控制結(jié)果，難道你就能控制過程嗎？
當(dāng)認(rèn)識(shí)到自己不能控制，以及這個(gè)世界實(shí)際是無法控制的時(shí)候，你正向成熟的管理邁出第一大步。你可以試問自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消費(fèi)者的信心？”對(duì)此，你肯定無從找到答案。
所以不要哄騙自己說，自己有能力主宰各種事件和環(huán)境。世界在不停地變化，你的手下也在不停地變。一個(gè)資深經(jīng)理說，在任何一天，她都會(huì)有20%的下屬因?yàn)榻】祮栴}、登記結(jié)婚和生小孩，或者僅僅是精神不集中等原因，感到沮喪或者心煩意亂。因此，你必須認(rèn)識(shí)到在工作場所發(fā)生的積極或者消極的變化，并盡可能巧妙地應(yīng)對(duì)。
巧妙地競爭
你的競爭對(duì)手不是你的敵人，事實(shí)上，你與他們有更多的相似之處而不是差異。一個(gè)沒有偏見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明白，一個(gè)好的競爭對(duì)手有助于定位市場和傳播行業(yè)的正面信息。
把你的競爭對(duì)手視為對(duì)手而非敵人，將會(huì)更有益。你一旦把事情定性為“他們反對(duì)我”，一旦將世界劃分為朋友和敵人，一旦對(duì)敵人的行動(dòng)采取抵御措施，那么，對(duì)你的敵人而言，你也會(huì)成為他們的敵人，同時(shí)你也會(huì)成為自己平靜心態(tài)的敵人。
在軍事謀略中，十分強(qiáng)調(diào)利用對(duì)手的能量保衛(wèi)自己。在自衛(wèi)或者競爭的經(jīng)營環(huán)境中，如果你總是處于進(jìn)攻的狀態(tài)，那么就會(huì)削弱自己的戰(zhàn)略地位。如果你隨機(jī)應(yīng)變，后退一步，就能夠創(chuàng)造性地對(duì)許多不同的競爭狀況做出反應(yīng)。
最近在信息高度透明的某一行業(yè)，有一家公司開始大幅度降價(jià)，以此來削弱別人。大多數(shù)競爭對(duì)手十分憤怒：“他們?cè)趺纯梢赃@么做？他們打算做什么，毀了我們？破壞整個(gè)行業(yè)？”自然地，他們也開始進(jìn)攻，降價(jià)更多，價(jià)格戰(zhàn)于是無休止地持續(xù)下去。
然而，有一個(gè)公司卻利用這場激動(dòng)人心的價(jià)格戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，采取了不同的做法。它只是稍微地降價(jià)，然后提供幾項(xiàng)增值服務(wù)，包括為顧客的銷售代表舉辦研討班，同其它公司合作進(jìn)行交叉促銷，等等。當(dāng)然，所有這些服務(wù)都增加了公司的成本，但怎么也比不上單純降價(jià)所導(dǎo)致的成本高。
此外，等到價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束之后，該公司已經(jīng)擴(kuò)大了市場份額，并且由于顧客認(rèn)為可以從該公司的增值服務(wù)中收獲甚多，該公司因而可以適當(dāng)?shù)靥岣邇r(jià)格�？傊摴就ㄟ^利用競爭對(duì)手產(chǎn)生的能量而大大獲利。
如果你不保持敏捷，那么就會(huì)象許多大公司那樣，由于自身力量是如此強(qiáng)大--而且公司的政策也加劇這種力量--以至于束縛了員工的創(chuàng)造力，從而飽受競爭之苦，如IBM、AT&T和通用汽車公司（GM）等等。
自然界所有的事物都知道如何以及何時(shí)做出屈服。遭遇強(qiáng)風(fēng)時(shí)，樹枝的明智之舉是彎曲而不是逆風(fēng)折斷。在颶風(fēng)中，棕櫚樹會(huì)以任何方式向地面彎曲，之后又迅速恢復(fù)到筆直的狀態(tài)。屈服也可以說是一種勝利。懂得如何屈服的最大好處在于，在你取得勝利的時(shí)候，你的對(duì)手不會(huì)感到被擊敗。
