成功管理者的管理智慧
?1、成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。?
2、有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。
3、謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。?
4、要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動。”“不要考慮過多。”“立即下決定，不思前顧后�！薄懊刻鞕z討進度，快速行動。”“要快速得令人刮目相看�！�?沒有徹底的行動就不會有杰出的成就。會動腦筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這?種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。
5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得?稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽——還有忠誠度�！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸茫且笠磺Ъ虑槔锬苡邪俜种坏母纳�。”
6、不管是私人企業(yè)或政府機構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要創(chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創(chuàng)新。
7、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應(yīng)該擔負、并分享責任。沒有任何事可以推托為“別人的責任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當仁不讓，負起責任來。并禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事后只會指責、埋怨別人的行為。
8、情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持繼續(xù)成功的動力。
9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養(yǎng)成這樣一個習慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。
10、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。
11、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。
12、讓權(quán)力與責任相配合，并培養(yǎng)責任感�！叭绻麢�(quán)力伴隨責任而來，那么百分之九十九的人都會愿意接受責任�！�
13、組織由于明確每個人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人?。
14、管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責任。
15、當你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當他學會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
16、當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。?
17、將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準。
18、一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者�！�
19、當你聽到類似“他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力”的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“?成果”才是最重要的。
20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。
21、讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達到95%而責怪他們，千萬不要為了求100?%而喪失機會。如果是半塊面包，雖然猶勝沒有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當然可以去追求那5%，但如果你能用那時間再去追求另一個95%，可能會更好吧！?
22、如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因為你已表現(xiàn)出你的智慧及對情況的了解。
23、并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。
24、采用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如有不正當行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當程度上存在的對監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。
25、鼓勵內(nèi)部批評，每一個組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。
26、在組織內(nèi)部間進行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。
27、組織對優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會因技術(shù)高明、學識豐富就干得好�！安荒芤驗閷矣泄徒o予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰�！边@句話適合于任何組織。
28、不要急于解決人事問題。如果對人事判斷失誤，則一定會傷害到本人與其周圍的人?，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動對于決策者來說是很重要的，但人事是一例外。?
29、如果工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實行時，嚴格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。
30、一個能節(jié)約四分之三開會的辦法：1、立即停止在會議中所用的程序——即先把問題的細節(jié)報告一遍，最后再問：“我們該怎么辦？”2、訂下一個新規(guī)矩——任何一個想要把問題拿來的人，必須先準備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“.究竟出了什么問題？b.這個問題的起因是什么？c.這個問題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”?
31、褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。
32、大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。
33、為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規(guī)則，雖然它有時會令人痛苦。?
34、內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺面上?，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。
35、共同的假想敵會使對方與你合作。當兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁Y(jié)合在一起。?
36、要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與?愿為。記�。壕庸χA而不實。?
37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。?
38、好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。?
39、養(yǎng)成一個對你成功有奇效的習慣：做比所得報酬更多的事。
40、最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。
41、卓越的決策者是富有原則的人。他會仔細地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。
42、讓自己成為情報中樞。情報是權(quán)力的基礎(chǔ)�！罢l是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力?。
43、重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡單明了，會使對方混亂。抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個以上的具體例子，是不可以貿(mào)?然相信的。沒有反饋的信息常常不可*。信息每經(jīng)過一個傳遞者就會被歪曲一次。不被理解的信息等于沒有。?
44、要不斷努力訓練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。?
45、能人的想法是“在必要的時候可以越權(quán)行事，自己擔負責任”。所以使用實際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。
46、獨裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。組織如果成功，當然就會擴大。但是這種規(guī)模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。
47、五個人——理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解別人的見解。
48、處于管理階層的人，不經(jīng)常考慮“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎(chǔ)。
49、戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠視力。
50、如果你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性，如果對手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)?勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足——如果進入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢有根本的變化。
51、“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大?，因為我總是在局部地點堅決集中優(yōu)勢的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人?，并力圖把他們消滅�！睂⒆约旱膬�(yōu)勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進任何地方。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來，但仍有人認為只有全面發(fā)展才是?正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。?
52、一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然后有步驟進行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒?，給競爭對手以可乘之機�！拔覀儾⒎浅吠耍覀冎皇菑牧硪粋�方向進攻�！�?
